Dlaczego zdrowie zespołu jest kapitałem firmy, a nie dodatkiem do pensji

Longevity w wersji medialnej to drogie badania, suplementy i zabiegi dla ludzi, którzy sprzedali firmę za miliard. Michał Lachowicz zajmuje się wpływem stylu życia na zdrowie od ponad 30 lat, najpierw pod szyldem fitnessu i profilaktyki, i mówi, że istota tej kategorii jest znacznie tańsza i mniej efektowna. W rozmowie z Oskarem Szarkiem przenosi ten temat na poziom firmy: tłumaczy, dlaczego zdrowie zespołu uznaje za kapitał energetyczny organizacji, co odpowiada zarządom, które nie widzą w tym swojej roli, jak liczyć zwrot z programów wellbeingowych i dlaczego sprzedaje się je złym językiem. Jest też o okresach ofensywy w biznesie, które nazywa kredytem do spłacenia.

1.Longevity jako hasło i rynek, który zarządza chorobą

Michał Lachowicz mówi o sobie, że robi longevity od ponad 30 lat, tylko że wtedy nazywało się to fitnessem, wellnessem i profilaktyką zdrowotną.

Zmiana, którą dostrzegł po drodze, jest jakościowa: aktywność i dieta nie służą już samemu dobremu samopoczuciu tu i teraz, bo pozwalają kreować przyszłe życie, jego długość i jakość. Samo hasło longevity wjechało na rynek niedawno i od razu stało się nośnikiem komercyjnym, bez względu na to, co się pod nim sprzedaje.

Longevity jest takim bezglutenowcem 2026 roku.

Mechanika jest ta sama co przy produktach wysokobiałkowych i bezglutenowych. Hasło podpiera całą masę produktów, które z longevity mają albo nie mają nic wspólnego, i dla sprzedaży nie ma to znaczenia, bo, jak mówi Michał Lachowicz, pozwala dorzucić z 10 procent do marży.

Rynek jest na etapie, na którym jest każda kategoria, która dopiero się tworzy. Porównuje to do wejścia na rynek fitness ponad 30 lat temu: nikt nie wiedział, o co chodzi, każdy montował sobie własną definicję.

Jego własna definicja jest szersza niż produkt. Longevity to dla niego suma działań, które można w życiu podejmować, żeby żyć dłużej i lepiej, żeby umrzeć młodo jak najpóźniej. Docelowo widzi w tym parasol dla wszystkich usług medycznych, profilaktycznych i całego lifestylu.

Na dzisiejszym etapie tego, co uznaje za istotę, czyli pracy nad protokołami i nawykami klienta, jest relatywnie mało, a szumu i brokatu dużo. Spodziewa się, że rynek sam się wystandaryzuje, a produkty bez związku z tą kategorią przestaną być tak nazywane.

Powód, dla którego profilaktyka wciąż jest na marginesie, nazywa paradoksem dzisiejszych czasów i od razu zaznacza, że nie przemyca żadnych teorii spiskowych, tylko opisuje, jak ustawione są pieniądze.

Rynek farmacji i rynek medyczny skupiają się na leczeniu chorób, bo tam zbudowany jest model przychodowy. Jego zdaniem ten układ nie utrzyma się z przyczyn finansowych: budżety państw rozwiniętych są w ogromnym stopniu konsumowane przez koszty leczenia, a ludzi dojeżdżają choroby cywilizacyjne.

Rynek ochrony zdrowia, tak jak o nim mówimy, de facto jest rynkiem zarządzania chorobą.

Dobrego modelu biznesowego na profilaktykę jeszcze nie znaleziono, ale presja kosztowa wypchnie rynek w tę stronę, bo, jak mówi Michał Lachowicz, nie jesteśmy w stanie się już dłużej leczyć. Spodziewa się też finansowych zachęt dla ludzi, którzy żyją zdrowo.

Przy tym nie widzi jednego trendu, tylko rozwarstwienie: w swoim otoczeniu obserwuje najwyższą świadomość zdrowotną, jaką widział, i przyznaje, że sam jej przez lata nie miał, a równolegle miliardy ludzi idą w skrajnie niezdrowe zachowania.

2.Powrót do ustawień fabrycznych, czyli longevity bez wydawania fortuny

Pierwsze skojarzenie z hasłem longevity to zdaniem Michała Lachowicza set bardzo skomplikowanych badań za duże pieniądze, potem droższe suplementy, a na końcu komórki macierzyste i wyjazd do Kostaryki.

Diagnostykę uznaje za dobrą rzecz i mówi wprost, że badać się warto, ale zabiegi dostępne dla najbogatszych odcina od istoty tematu. Twierdzi, że jakość zdrowia, a za nią jakość i długość życia, poprawia się dziś bardzo podstawowymi rzeczami.

Można pojechać do Kostaryki i wszczepiać sobie komórki macierzyste, można robić całą masę zabiegów dostępnych dla miliarderów. I to nie jest longevity.

Jego propozycja brzmi: żyć trochę tak jak nasi przodkowie, co nie znaczy rzucać wszystkiego i wyjeżdżać w Bieszczady, tylko wrócić w swoich zachowaniach do ustawień fabrycznych. Wymienia je po kolei, bez hierarchii, jako warunki działania organizmu.

Dodaje do tego osobny wątek stresu: nasz gatunek był kształtowany przez stres nagły, związany z polowaniem, walką albo ucieczką, i taki stres jest motywujący, a dziś męczy nas stres chroniczny, z którym nie da się nic zrobić.

Mamy ustawienia fabryczne, które mówią: potrzebujemy ruchu, potrzebujemy snu, życia zgodnie z rytmem dobowym, potrzebujemy relacji.

Kolejność ma dla niego znaczenie i tłumaczy ją dwoma porównaniami. W treningu najważniejsze jest to, żeby trenować, a suplementy tylko wspomagają. W gotowaniu najważniejsze jest, żeby dobrze zrobić potrawę, a przyprawy zmieniają ją już tylko delikatnie. Odwrócenie tej kolejności to według niego próba naprawienia niejadalnego jedzenia szafranem albo zalania braku treningu odżywką białkową, kreatyną i resztą półki.

Z tego wychodzi jego najmocniejszy argument przeciwko traktowaniu longevity jako kategorii premium. Twierdzi, że około 80 procent tego, co realnie wydłuża życie w zdrowiu, to banalnie drobne codzienne wybory. Dlatego to, czego rynek potrzebuje najbardziej na tym etapie, to nie kolejny produkt, tylko zrozumienie samej koncepcji: że tymi drobnymi decyzjami da się wydłużyć okres zdrowia w swoim życiu albo go skrócić.

Póki co to jest zabawa dla tych świadomych, często dla tych bogatych, chociaż longevity wcale nie musi być drogie.

3.Brian Johnson i Don't Die: popularyzacja albo cyrk dla miliarderów

Historię Briana Johnsona Michał Lachowicz poleca poznać, bo uważa ją za ciekawą, i wskazuje, że materiałów jest sporo, łącznie z dokumentem na Netfliksie.

To przedsiębiorca z Doliny Krzemowej, z pełnym zestawem tego, co idzie z wymagającym biznesem: praca na 24 godziny na dobę, zapaść zdrowotna, problemy rodzinne. Do tego ogromny sukces finansowy, bo sprzedał swoją firmę za prawie miliard, więc pieniądze przestały być dla niego problemem.

W pewnym momencie uznał longevity za swój główny projekt życiowy. Cały ruch, który wokół tego zbudował, nazywa się Don't Die. Michał Lachowicz opisuje to jako przesterowanie całego życia pod kątem profilaktyki: wszystko od rana do wieczora i od wieczora do rana ma dać najwyższy poziom zdrowia i spowolnić wiek biologiczny.

Do tego kubły suplementów, bardzo precyzyjne programy treningowe, ogromny fokus na sen i analizy prowadzone w trybie całodobowym.

Pętla optymalizacji jest tam dociągnięta do absurdu i właśnie to go w tym bawi: jeśli okazuje się, że dwa kiwi są lepsze od jednego, następnego dnia wjeżdżają dwa, a potem jest próba z półtora kiwi.

Jednocześnie mówi o protokołach Johnsona, które ten publikuje otwarcie, że jest w nich sporo mądrości i że badania w dużej mierze potwierdzają sens tego, co robi. Pytanie, czy takie życie jest jeszcze życiem, zostawia każdemu.

Oskar Szarek dodaje swoją perspektywę: Johnson żyje w środowisku laboratoryjnym, a najciekawsza jest w tym ciągła pomiarowość, czyli sprawdzanie, jaki impakt na konkretne parametry daje każda zmiana w protokole. Dla Michała Lachowicza bilans tej popularności jest niejednoznaczny, bo z jednej strony Johnson spopularyzował ideę, a z drugiej sprowadził ją do czegoś, co wygląda na rozrywkę dla najbogatszych.

Jeżeli nie jesteś miliarderem, jeżeli nie sprzedałeś swojej firmy za miliard, no to to przez to nie myślą o longevity.

4.Zdrowie zespołu jako kapitał energetyczny firmy

Pytanie właściciela firmy brzmi: co mi to da. Michał Lachowicz zaczyna odpowiedź od zdziwienia, że w ogóle trzeba to tłumaczyć, bo mówienie o longevity do firm jest jedną z rzeczy, którymi się zajmuje, i za każdym razem spotyka się z tym samym zaskoczeniem.

Dla niego nie jest to korelacja, a związek przyczynowo-skutkowy: ludzie zdrowi generują więcej energii, są wyregulowani emocjonalnie i hormonalnie, lepiej buforują zmęczenie i podejmują lepsze decyzje.

Zdrowi pracownicy tworzą zdrową firmę.

Idzie w tej tezie dalej, niż zwykle idą prezentacje o wellbeingu. Twierdzi, że patrząc przekrojowo, zdrowie w zespole jest istotniejsze niż poziom kompetencji. Ludzie zdrowi, sprawni i energetyczni, nawet jeśli merytorycznie są słabsi, poukładają sobie robotę i relacje.

Ludzie z merytoryką nałożoną na chorobę albo na problemy hormonalne, które przekładają się na emocje, tego nie zrobią i według niego taki układ po prostu nie może się udać.

Zdrowie w zespole jest dużo istotniejsze niż poziom kompetencji sprzedażowych, poziom kompetencji stricte merytorycznych.

Po stronie liczb jest ostrożny i sam zaznacza, że badania w wybiórczy sposób dają naukowy dowód, bo przekrojowego badania trudno byłoby nawet skonstruować. Mówi się, że inwestycja w firmowy wellbeing zwraca się sześciokrotnie.

Są też badania pokazujące punkty na tej ścieżce: że ludzie dojeżdżający do pracy rowerem są bardziej efektywni, a zaangażowanie rośnie, gdy w pracy jest zagwarantowany i zaanimowany czas na aktywność. On sam mówi o podejściu holistycznym, w którym te rzeczy się dodają.

Zyski związane z produktywnością, z niższą absencją, z lepszą retencją pracowników są kolosalne.

Rachunek, który podaje, jest prosty do przedstawienia dyrektorowi finansowemu. Zmiana produktywności o 2 albo 3 procent to w dużych firmach miliardy, a realne koszty takich programów liczy się najwyżej w setkach tysięcy złotych.

Oskar Szarek dokłada do tego pozycje ze swojego doświadczenia: rotacja, niestabilność performance'u współpracowników i absencje zdrowotne, które generują chaos. To, zgodnie z uwagą Michała Lachowicza, da się policzyć, choć precyzja wymaga dobrych danych.

5.Niedbanie o zdrowie zespołu jako działalność na szkodę spółki

Oskar Szarek podsuwa najczęstszą obiekcję zarządów: moją rolą nie jest dbanie o zdrowie pracowników, oni mają dbać o nie poza pracą, a w pracy zostawiać je dla mnie. Michał Lachowicz przyznaje, że tak się faktycznie zdarza, i nie udaje, że kontrakt zawodowy obejmuje zdrowie pracownika. Jego odpowiedź przebiega inaczej: nawet jeśli odłożymy na bok pytanie o rolę pracodawcy, interes biznesu jest tu jednoznaczny.

W interesie pracodawcy jest to, żeby pracownik był zdrowy. Czy to jest jego rola, czy nie jego rola, nie ma znaczenia.

Z tego wyprowadza najmocniejsze zdanie całej rozmowy. Mając wiedzę popartą badaniami, jest skłonny zaryzykować twierdzenie, że brak takiej inwestycji jest po prostu fatalną decyzją biznesową, i nazwać to mocniej.

Porównanie, którego używa, dotyczy parku maszynowego: nikt nie powie, że serwisowanie maszyn to nie jego rola i niech maszyny same o siebie zadbają, choć przy ludziach ta sama logika brzmi dla części zarządów naturalnie.

Niedbanie przez zarząd o zdrowie pracowników może być i powinno być traktowane jak działalność na szkodę spółki.

Opowiada też anegdotę z dużej, świadomej firmy, bez podawania nazwy. Program wellbeingowy szedł tam dobrze i był rozbudowywany, aż do momentu, w którym pojawiła się usługa masażu: raz na jakiś czas masażysta przyjeżdża do biura. To striggerowało zarząd, który zaczął zgadywać, co będzie następne, i rzucił pomysł peelingu pięt w godzinach pracy. Komentarz brzmiał, że masaż jest dla zarządu, a dla pracowników nie.

Na prowokację Oskara Szarka o drużynie piłkarskiej, której właściciel nie widzi powodu, żeby zawodnikom oferować odnowę biologiczną, bo mają przychodzić i kopać, obaj zgadzają się co do rokowań takiego klubu.

Michał Lachowicz tłumaczy, skąd biorą się te postawy: z historii ludzi, którzy prowadzili biznes od samego dołu, często byli oszukiwani i dlatego relację z zespołem ustawili bardzo twardo. Rozumie emocje, ale nie uznaje ich za argument.

6.Dlaczego zarządy mówią nie: kwartał kontra zwrot w dłuższym terminie

Michał Lachowicz nie zgadza się z tezą, że wąskim gardłem jest właściciel. W większości przedsiębiorstw własność i zarządzanie są rozpięte, bo przy dużych organizacjach właściciele są w jednym miejscu, a zarządzający w innym.

Problemem jest więc raczej różnica perspektyw. Programy, o których mówi, przynoszą duży zwrot biznesowy, tylko niekoniecznie w krótkiej perspektywie. A firmy karmią zespoły rytmem miesięcznego i kwartalnego bonusu, przy którym rok to już sporo.

To zawsze idzie w rytmie miesięcznego, kwartalnego bonusu, a te perspektywy dużo lepiej reagują na przycięcie kosztów.

Tak powstaje układ, w którym logika jest wewnętrznie spójna, a skutek zły: po co inwestować w zdrowie zespołu, jeśli w tym roku można z niego wycisnąć więcej, a konsekwencje pojawią się później. Tę formułę uznaje za bardziej mordercką dla podejścia longevity niż jakikolwiek krwiożerczy właściciel.

Przy perspektywie choćby średnioterminowej te inwestycje bronią się świetnie. Gdy Oskar Szarek dorzuca presję inwestorów i rady nadzorczej, odpowiada, że dobre zarządy radzą sobie z przeprowadzaniem dużych inwestycji, a firmy nie funkcjonują w interwałach kwartalnych.

Przy okazji wychodzi problem języka. Oskar Szarek rzuca, że może semantyka jest zła i powinny to być nie programy wellbeingowe, tylko properformance'owe.

Michał Lachowicz uznaje tę uwagę za najważniejszą rzecz, która pada w całym podcaście, i mówi, że właśnie tak powinno się te programy sprzedawać. Ich przekleństwem jest to, że patrzy się na nie przez pryzmat owocowych czwartków, czyli bonusu, który nic nie wnosi do wyniku.

One powinny być bardziej performansowo sprzedawane, a są za bardzo sprzedawane w taki soft. A biznes takiego podejścia soft nie lubi.

Powód takiego odbioru jest według niego prozaiczny: soft w biznesie oznacza nieefektywnie i jest sygnałem, że można odstawić nogę. Dlatego tę samą treść trzeba podawać jako twardy biznes, a nie jako benefit.

Jego prognoza jest taka, że następnym etapem będzie moment, w którym zdrowie zespołu stanie się zwykłą wiedzą biznesową, wykładaną na pierwszym roku zarządzania, i wejdzie do kalkulacji, którą da się wrzucić do rachunku wyników.

Zadbaj o silnik, o kapitał energetyczny twoich ludzi, bo to jest absolutny fundament tego, jak twój biznes będzie performował.

7.Okres ofensywy jako kredyt, który trzeba spłacić

Michał Lachowicz nie sprzedaje wizji firmy, która zawsze może pozwolić sobie na spokój. Mówi wprost, że czasem trzeba się spiąć, i że bywają okresy kwartału, roku albo trzech lat, gdy przy sprzedaży firmy czy przejęciu priorytety układa się inaczej i pracuje się więcej.

Organizm w krótkim okresie jest w stanie pewne rzeczy zbuforować. Warunkiem jest według niego świadomość, że to jest trade off, a nie nowy standard działania.

To jest kredyt, który będę musiał później spłacić.

Analogię prowadzi do końca: nie chodzi o to, że kredytów nie można brać, tylko o to, żeby mieć pełną świadomość konsekwencji i spłacać je zdrowymi zachowaniami, gdy już nie trzeba ich dalej zaciągać.

Różnica względem kredytu bankowego jest jednak istotna, bo przy zdrowiu odsetki potrafią narastać szybciej, niż się je spłaca. Stąd grupa, którą opisuje najkrócej: milionerzy, którzy odnieśli ogromny sukces biznesowy i ogromną porażkę życiową, jeśli mierzyć ją poziomem zdrowia, szczęścia i satysfakcji.

W zdrowiu bardzo szybko okazuje się, że pewne kredyty są już niespłacalne.

Oskar Szarek nazywa to roztopieniem zerojedynkowego przekonania, że żeby zrobić wynik w biznesie, trzeba rozwalić wszystko inne w swoim życiu, i przywołuje rozmowę z Patrykiem Kosiniakiem o tym, że dziś fleksem decydentów jest kondycja fizyczna mierzona konkretnymi parametrami.

Michał Lachowicz przyjmuje nawet modę jako napęd, bo prowadzi rynek w dobrą stronę. Dzisiejszy świat uznaje przy tym za skażony skrajnościami: albo wszystko, albo nic. Sam trenuje pół godziny i mówi, że to działa.

Wszystko jest trucizną i nic nie jest trucizną. Dawka czyni truciznę.

Zdanie Paracelsusa odnosi wprost do zachowań zdrowotnych: pozycja skrajna niemal zawsze jest pozycją niewłaściwą, bo trzeba się zaangażować w niuanse. Ten sam wątek domyka książką From Strength to Strength, którą nazywa petardą.

Jej teza jest taka, że zaczynamy życie z dużym potencjałem energetycznym i inteligencją płynną, ale bez doświadczeń, a w drugiej połowie mamy mniej mocy obliczeniowej i ogromny kapitał przeżytych historii. To dwóch różnych ludzi, którzy powinni inaczej patrzeć na swoje protokoły i korzystać z innej amunicji.