99% firm jest do siebie podobna: jak zbudować prawdziwą przewagę konkurencyjną

Radosław Drzewiecki od 25 lat zajmuje się transformacjami firm, a jego zespół w Leanpassion ma za sobą ponad 1000 projektów. W tej rozmowie rozkłada na czynniki pierwsze pojęcie, które jego zdaniem jest najmniej rozumiane w biznesie - strategię. Punktem wyjścia jest brutalna teza: 99% firm jest cholernie do siebie podobna, więc gdy popyt spada, klient wybiera najtańszego. Radosław Drzewiecki pokazuje, że strategia to nie plan ani 100 stron analiz, lecz wypracowanie przewagi, za którą klient zapłaci więcej, i umiejętność rezygnacji z tego, co tej przewagi nie buduje. Mówi o trzech wyborach strategicznych, o 11 typach przewag, o wywiadach z klientami jako jedynej metodzie ich szukania i o tym, czemu sama operacjonalizacja oraz pogoń za AI bez kontekstu prowadzą donikąd.

1.Strategia to nie plan, tylko wypracowanie przewagi konkurencyjnej

Radosław Drzewiecki zaczyna od obalenia mitu: strategia to nie jest zrobienie planu. Strategia to wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która sprawia, że jesteś inny - nieimprowizowany sposób na pokonanie konkurentów, najczęściej czymś innym niż ceną. To także umiejętność rezygnacji z tego, co tej przewagi nie buduje.

Strategia to nie jest zrobienie planu, to jeden z największych mitów. Strategia to wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która spowoduje, że jesteś inny.

Definicja przewagi musi spełniać jednocześnie dwa warunki: to cecha, której żaden inny konkurent nie jest w stanie naśladować, i za którą klient jest gotów zapłacić więcej. Sztuką w strategii jest powiedzenie - tu idziemy, a tu nie - bo firmy, które mają strategię, wiedzą przede wszystkim, czego nie robią. Robiąc jedną ze strategii Leanpassion wyrzuciło ze swojej oferty 50 produktów.

Jak rozpoznać, czy naprawdę masz strategię? Radosław Drzewiecki podaje prosty test: rośniesz szybciej niż rynek, ale nie jesteś najtańszy. Jeśli rynek rośnie 10% rocznie, a ty 7%, to realnie spadasz.

2.Dlaczego 99% firm jest do siebie podobna

Polskie firmy wychowały się w prosperity. Z wyłączeniem kryzysu 2008 roku i COVID-u przez lata mieliśmy Eldorado - branże rosły od 5% do 20% rok do roku, co spowodowało ogromne obniżenie czujności. W dobrych czasach strategia nie jest potrzebna, bo gdy popyt rośnie, klient musi kupić, a za wzrostem wolumenów prawie zawsze idą wzrosty cen.

Punktem zwrotnym była wojna w lutym 2022 roku. Popyt spadł, a wtedy klient nie wybiera kogokolwiek, tylko najtańszego. Powód jest fundamentalny: 99% firm jest cholernie do siebie podobna. Każdy ma ten sam problem - zawsze za mało czasu i zawsze za mało pieniędzy.

Popyt spada i co robi klient? Nie wybiera wtedy kogokolwiek, tylko najtańszego. Bo wszystkie firmy, 99% firm, jest cholernie do siebie podobna.

Radosław Drzewiecki odrzuca też tezę, że branże są specyficzne. Kiedyś tak mówił, bo starsi konsultanci radzili tak schlebiać klientom. Dziś uważa odwrotnie: branże są bardzo podobne, mają te same problemy, a wszystko zależy od tego, co osoba dominująca w firmie ma w głowie - od jej przekonań i wartości.

3.Trzy wybory strategiczne i czego nie robić

Radosław Drzewiecki sprowadza strategię do trzech wyborów. Pierwszy to jeden cel długoterminowy, na minimum 5 lat (dla startupu z product market fit - rok lub dwa). Chodzi nie o liczbę, tylko o typ celu, a typów jest cztery: zysk, wartość firmy, dynamiczny wzrost przychodu i market share (ten ostatni tylko dla firm z top 3 udziałów rynkowych). Wybór typu determinuje poziom ryzyka i sposób penetracji rynku.

Drugi wybór dotyczy tego, dla jakich klientów, jaki produkt lub usługa i na jakim rynku. Trzeci to sposób konkurowania, czyli przewaga. Czwarty, kluczowy wybór, to czego nie robisz - analiza wszystkiego, co dziś robisz, a co nie jest na liście tych trzech rzeczy.

Najczęstszy błąd: firmy wybierają wszystkie cztery cele naraz. Skutek jest taki, że masz pierdyliard produktów i segmentów, chcesz być wszędzie, a wtedy zamiast pięciu konkurentów masz 500. Każdy jest w czymś dobry, a ty stajesz się przeciętną firmą.

Kolejność wyborów jest ważna, bo dopiero gdy wiesz, dla jakich klientów i na jakim rynku grasz, masz zdeterminowaną listę realnych konkurentów - a nie wszystkich. Radosław Drzewiecki obrazuje to wejściem w góry: najpierw wybierasz szczyt (ambicja), potem szlak (zasoby), a na końcu sposób poruszania się po nim (przewaga). Nie da się wejść jednocześnie czterema szlakami.

4.11 typów przewag i wywiady z klientami

Radosław Drzewiecki ma listę 11 typów przewag konkurencyjnych. Wśród nich: lider cenowy (Bic - przewaga sięga nie 5%, lecz np. 30%), brand jako rozpoznawalność, prestiż (Rolex, Emirates), skuteczność dostarczania podstawowej wartości (mierzonej jednym kluczowym wskaźnikiem, jak OTIF w logistyce), bycie najlepszym w problem solvingu (private banking), pokrycie geograficzne (InPost), craving products (Apple), potencjał dystrybucyjny marek (Procter & Gamble), monopol dostępu (Dino - sklepy tam, gdzie nie ma Biedronki, Lidla ani hipermarketów) oraz wsparcie rządowe.

Mylenie przewagi ze standardem to częsty błąd. Wskaźnik OTIF na poziomie 95%, gdy konkurenci mają 93-95%, nie jest żadną przewagą. Ale OTIF 99% w branży Fresh & Frozen, gdy konkurenci mają 82-83%, pozwala być 20% droższym. Przewagę zawsze trzeba zestawić z resztą rynku.

Jedyna metoda empirycznego szukania przewag to pogłębione wywiady z klientami (IDI). W B2B potrzeba około 100 rozmów, w strukturze: 1/3 obecni klienci, 1/3 byli klienci, 1/3 klienci konkurencji, z zachowaniem segmentacji. Kluczowe pytanie jest scenariuszowe - jakie 5-10 aspektów decydowałoby o wyborze takiego partnera - tak by klient w ogóle nie mówił o tobie. Dla producenta bram garażowych zrobiono ponad 100 wywiadów; firma rosła kilkanaście procent rok do roku, gdy rynek bram w Europie Zachodniej spadł o około 15% w 2 lata.

Kopiowanie jest najwyższą formą splendoru. Przewaga nie jest trwała - konkurenci będą się ciebie uczyć, więc wykorzystuj okoliczności, żeby ją wzmacniać i bronić.

5.Operacjonalizacja, run the business i change the business

Na pytanie, co ważniejsze - strategia czy operacjonalizacja - Radosław Drzewiecki odpowiada: to zależy od czasów. W prosperity sama operacjonalizacja wystarczała, bo wszyscy byli podobni, a klient musiał kupować. Dziś z samym dowożeniem (zrobię, zrobię, zrobię) nie poradzisz sobie, bo operacjonalizacja czegoś nieprzemyślanego strategicznie prowadzi do przeciętności.

Między strategią a wdrożeniem jest jeszcze faza dopasowania strategicznego (design of organization): jaka struktura, jacy ludzie w top teamie, jakie procesy i model biznesowy. Dopiero potem operacjonalizujesz w dwóch perspektywach. Run the business to codzienne, nudne i powtarzalne dowożenie - klient nie szuka fajerwerków, tylko przewidywalności i zaufanego partnera, który dowozi tak, jak obiecał. Change the business to jeden, dwa, trzy projekty strategiczne zamykające luki wynikające ze strategii.

Tu pada mocna dana z Bain & Company: tylko 8% menedżerów na świecie zajmuje się perspektywą change the business - 92% nie ma na to czasu, bo ciągle dowozi, ma za dużo produktów i za dużo klientów.

Stąd praktyczne quick winy: analiza spotkań (100-osobowa firma potrafi mieć 200 wewnętrznych spotkań miesięcznie, z czego minimum 30% można wyrzucić od razu) oraz przegląd portfolio - każda firma ma 15-25% nierentownych relacji z klientami. Najważniejsza zasada brzmi: robić mało i się na tym skupić. Pogoń za wszystkim bierze się z lęku i FOMO, nie z niewiedzy.

6.AI dla CEO: kontekst, jedno źródło prawdy i koniec halucynacji

Radosław Drzewiecki buduje narzędzie AI dla CEO (Skuteczny CEO), które wcześniej wypuścił za szybko z FOMO - po fuckupie cofnął się o 10 kroków. Najważniejszą rzeczą jest kontekst: AI nie ma być kolejnym czatem ani nieprzygotowanym studentem, tylko działać w kontekście twoich celów, wyników, kalendarza i zdrowia. Narzędzie zbiera dane całościowo, w środowisku enterprise (Azure, Microsoft), i w pętli dziennej, tygodniowej i miesięcznej podsuwa pięć najważniejszych zadań, rozliczając je wskaźnikiem say-do ratio (co powiedziałeś, że zrobisz, vs co faktycznie zrobiłeś).

Drugi filar to zasilenie bazą RAG (retrieval augmented generation) i jedno źródło prawdy, by AI nie korzystało z zasobów globalnego internetu tam, gdzie nie powinno. Dzięki temu na bazie metodyki Radosława Drzewieckiego (trzy kroki strategii) narzędzie potrafi przygotować około 80% strategii, którą człowiek musi zwalidować i uzupełnić o swoje aspiracje finansowe.

Halucynacje są realnym ryzykiem - Radosław Drzewiecki przywołuje przykład Deloitte, który dwukrotnie oddał administracji Australii raport (strategia za 150 000 dolarów australijskich) z powołaniem na nieistniejące orzeczenia. Dlatego AI ma sens dopiero, gdy najpierw zbudujesz kontekst i przewagę: technologii używasz, żeby tę przewagę wzmacniać albo bronić. Pierwszy pozostaje human - finalne decyzje podejmuje człowiek.

Radosław Drzewiecki podsuwa też praktyczny tip - super prompt: jednym modelem (np. ChatGPT) piszesz prompty do drugiego (np. Gemini). I przypomina, że adopcja AI w polskim MŚP jest na poziomie około 1% - większe ryzyko niż samo AI to przekonanie, że ciebie ono nie dotyczy.

7.Strategia jest długoterminowa: czego nie zmieni rynek

Radosław Drzewiecki podkreśla różnicę między strategią a taktyką: strategia musi być długoterminowa, minimum 5 lat. Przywołuje Jeffa Bezosa, którego zapytano, co się będzie zmieniać - a on odpowiedział, że to złe pytanie. Najważniejsze jest, co się NIE zmieni. Amazon założył, że klienci nigdy nie będą chcieli kupować drożej ani dłużej czekać na towar, więc strategią stało się bycie najtańszym i najszybszym, a świat i okoliczności służą tylko realizacji tej drogi.

Polskie firmy urosły w inkubatorowym środowisku permanentnego wzrostu, które skończyło się trzy lata temu. Radosław Drzewiecki opisuje branże produkcyjne, logistyczne, meblarskie (spadki 15-30% w 2 lata) czy stolarki, gdzie po dekadzie polskiej przewagi kosztowej Niemcy wykorzystali środki europejskie w pandemii na automatyzację - dziś niemiecka firma robi sześcioma osobami to, co polska pięćdziesięcioma. Najgorsza postawa to przekonanie, że to chwilowe i rynek sam się odbije.

Kluczowy zasób okazuje się mentalny. Radosław Drzewiecki opisuje klienta, firmę handlowo-produkcyjną, której pół roku zajęło przyznanie, że nie ma problemu z produkcją (mogli produkować razy dwa), tylko ze sprzedażą. Po przesunięciu lewara na sales firma zaczęła rosnąć w spadającym rynku. Ich jednozdaniowa strategia: być jednym z największych producentów w Europie, będąc najlepszym w sprzedaży i obsłudze klienta.

Refleksja domykająca: trzeba zachować spokój, kumulować pieniądze i nie przeinwestowywać w kapex. Radosław Drzewiecki wspomina własny COVID-owy spadek przychodów o 99%, gdy biznes uratował CFO mający zgromadzoną gotówkę na 2 lata. Rola CEO sprowadza się do jednego zdania: zdecydować, gdzie alokować czas i pieniądze.