Dlaczego start w Polsce był najdroższym błędem w budowie Legaiona

Jacek Ostaszewski buduje narzędzia AI dla prawników i mówi o tej branży rzeczy, których nikt w niej nie chce usłyszeć. 3 lata pracy nad produktem nauczyły go przede wszystkim jednego: wybór rynku, na którym zaczynasz sprzedaż, waży więcej niż sam produkt. Start w Polsce nazywa swoim największym błędem w budowie startupu, bo pieniądze i czas poszły na tłumaczenie prawnikom, po co im narzędzie, a nie na sprzedaż. W rozmowie z Oskarem Szarkiem opowiada, jak jego system znalazł 11 haczyków w umowie wcześniej sprawdzonej przez znaną kancelarię, jak powstał Lex Sportiva budowany razem z Ruchem Chorzów, ile zrobili w pierwszych 4 miesiącach sprzedaży bez rundy inwestycyjnej i co kryje czarny zeszyt, który prowadzi od roku.

1.Największy błąd: otwarcie biura i sprzedaży w Polsce

Jacek Ostaszewski od początku nie planował startu w Polsce. Pisał o tym publicznie półtora roku temu, przy jeszcze innej koncepcji systemu, bo znał ten rynek i wiedział, że będzie trudny. Zdecydował inaczej z jednego powodu: środków.

Wydawało się, że skoro zna tu środowisko, język, ludzi i kulturę, to będzie prościej i taniej. Dziś ocenia tę decyzję jednoznacznie. Zastrzega przy tym, że przez całą historię budowania startupu popełnił wiele błędów i będzie je popełniał dalej, bo to normalne, ale ten jeden kosztował najwięcej.

Jeżeli byś mnie zapytał o największy mój błąd w budowie tego startupu, to było otwieranie biura w Polsce i zaczynanie w Polsce.

Rachunek, który przedstawia, nie dotyczy samego produktu. Pieniądze i czas poszły na tłumaczenie prawnikom, po co im w ogóle takie narzędzie, bo od tego trzeba tu zacząć każdą rozmowę. Te same środki zainwestowane we Włoszech czy w Hiszpanii postawiłyby firmę dzisiaj w innym miejscu.

Oskar Szarek podsumowuje to jako wybór przestrzeni, w której szansa na komercjalizację jest najwyższa, i Jacek Ostaszewski zgadza się, że to najważniejsza decyzja na starcie. To dlatego powtarza, że wybór rynku, od którego zaczynasz sprzedaż, jest ważniejszy niż dopracowanie samego narzędzia.

Konsekwencje już wyciąga. Wyjeżdża na kilka miesięcy do Hiszpanii, bo taki jest warunek rozwijania tamtego rynku, i prawdopodobnie otworzy tam biuro. Nie wyklucza zamknięcia biura w Polsce i pozostawienia części zespołu w pracy zdalnej do obsługi obecnych klientów.

Mówi przy tym wyraźnie, że to nie jest czas na Polskę, choć ma tu zatrudnionych ludzi, których ceni. Dodaje, że czuje się Polakiem, ale biznesowo już nie, i że chciałby tu płacić podatki, tylko bez ciężaru przekonywania rynku od zera.

Jeżeli ktokolwiek, bo wiem, że jest dużo młodych chłopaków, którzy mają ciekawe pomysły, bo się też do mnie zwracają: legaltechowe, nie zaczynajcie w Polsce.

Zastrzega, że nie mówi tego o każdym produkcie, bo są rozwiązania, dla których polski rynek jest dobrym miejscem. Chodzi konkretnie o legaltech, który uważa za najtrudniejsze środowisko, z dużą dawką kumoterstwa, negatywnym nastawieniem do narzędzi i oczekiwaniem, że wszystko będzie za darmo.

Zmiany spodziewa się dopiero przy wymianie pokoleniowej, kiedy do zawodu wejdą dzisiejsi studenci. Do tego czasu, jak mówi, w tym segmencie nie ma w Polsce czego szukać, nawet jeśli pojedynczy klienci i duże firmy się pojawiają.

2.Jak sprzedaje się AI prawnikom i skąd bierze się opór

Różnicę między rynkami streszcza jednym pytaniem, które słyszy na początku rozmowy. W Hiszpanii, kiedy pokaże prawnikowi, ile godzin i pieniędzy zaoszczędzi narzędzie i że zamiast siedzieć w biurze będzie mógł wypić kawę na mieście, odpowiedź brzmi: to czemu mam tego nie wziąć.

W Polsce pierwsze pytanie dotyczy tego, jak długo przysługuje darmowy trial. Ta sama prezentacja i te same liczby, a reakcja po drugiej stronie stołu jest odwrotna.

Jednemu z prawników, o którym wiedział, że nie zamierza kupić rozwiązania, a jest tylko uszczypliwy, zadał pytanie odwrotne: czy obsłuży go w kancelarii miesiąc za darmo, żeby mógł sprawdzić, jak to działa. Usłyszał, że to inna sprawa.

Jego zdaniem to dokładnie ten sam biznes, tylko znacznie większy, i odpowiedź pokazuje, gdzie dziś jest polski rynek prawniczy. Lubi w takich rozmowach jeszcze jedną analogię: pyta, dlaczego ktoś korzysta z internetu, a nie idzie do biblioteki przejrzeć encyklopedii.

Innemu mecenasowi, który regularnie atakował jego produkt, zaproponował 3 miesiące darmowych testów i zakład: jeśli pokaże błędy, o których mówi, stawia najlepsze whisky i przeprasza oficjalnie, a jeśli będzie odwrotnie, oczekuje przeprosin.

Dostał odpowiedź, że ten nie będzie używał jego produktu. Z kolei bardzo znany prawnik, przedstawiany jako ekspert od AI, usunął jego komentarz pod własnym postem po jednym pytaniu.

Panie mecenasie, jakie narzędzie AI, narzędzie, nie mówię tutaj o wrapperze czy o czacie GPT, zaimplementował pan w swojej kancelarii?

Opór widzi też w argumentacji. Prawnicy kłócą się o to, że są lepsi i że AI ich nie zastąpi, choć on nigdy nie twierdził, że zastąpi. Mówi o zmianie stylu pracy, czyli przeniesieniu czasu z powtarzalnych czynności na spotkania z klientem, sąd i strategię.

Najczęstszym powodem rozczarowania jest jego zdaniem sposób korzystania: byle jakie komendy bez przygotowania i kontekstu dają słaby efekt, a wniosek brzmi, że to nie działa.

Instytucje nie pomagają. Z izbami adwokackimi i radcowskimi nie udało mu się nawiązać współpracy, mimo propozycji dużych rabatów i darmowych szkoleń dla prawników, prowadzonych na kilku narzędziach do porównania, a nie wyłącznie na własnym.

Program Legaion Academy, czyli szkolenia i darmowy dostęp dla studentów, przyjęły uczelnie prywatne, a żadna państwowa nie odpowiedziała. Izby nie chcą też, jak mówi, żeby prawnicy pokazywali klientom, czy korzystają z AI, i zmiany w tej sprawie spodziewa się raczej od regulacji unijnej.

Nie powinni wykładać prawnicy, powinni wykładać ludzie, którzy się znają na tej technologii. Większość z tych prawników, których znam, to są ludzie, którzy nie mają o tym zielonego pojęcia, ale mianują się ekspertem.

3.Dlaczego Legaion nie jest kolejną nakładką na czat GPT

Rozwiązanie składa się dziś z 36 działających modułów, ma wtyczkę do Worda uruchomioną 2 miesiące przed nagraniem oraz wtyczki do Clouda i czata GPT. Jacek Ostaszewski uprzedza oczywisty zarzut, że to to samo co popularne modele w ładniejszym opakowaniu.

Firma korzysta z modeli językowych, ale architektura weryfikacji jest własna i objęta złożonym oraz opublikowanym wnioskiem patentowym. Łącznie złożyli 8 takich wniosków.

Mechanizm nazywa dwumodelową weryfikacją. Pierwszy model analizuje dokument, a drugi sprawdza nie to, co pierwszy napisał, ale każdy przywołany przepis, artykuł i wyrok w bazach prawnych. Jeśli nie znajdzie odzwierciedlenia w przepisach, oznacza to jako halucynację. Jeśli nie potrafi ustalić ani jednego, ani drugiego, każe sprawdzić rzecz manualnie, więc system nie przepuszcza dalej treści, której nie potwierdził.

Każdy model językowy jest zbudowany tak, żeby zawsze ci mówić: będzie dobrze, damy radę, znajdziemy rozwiązanie.

Dlatego w najdroższych pakietach działa Iron Audit, kosztowny tokenowo moduł, który nie mówi tego, co klient chce usłyszeć. Komunikat jest prosty: te dokumenty są słabe, idź na ugodę i negocjuj, albo znalazłem luki, więc walcz. Główny silnik, Verifier, analizuje dokument liczący 500 stron w około półtorej minuty, a kolejne narzędzia, Deep i Counter, robią pogłębioną weryfikację i przygotowują odpowiedź na pismo.

Kwestię odpowiedzialności rozwiązuje historia dokumentu. Kiedy partner zarządzający dzwoni z zarzutem, że system popełnił błąd, w historii widać, który pracownik i kiedy robił weryfikację oraz czy nanosił poprawki.

Jacek Ostaszewski powtarza przy każdej funkcji to samo zastrzeżenie: na końcu i tak siedzi człowiek, który musi to sprawdzić, podpisać i wysłać. Użytkownik dostaje raport z klauzulami ryzyka, wskazaniem, co istnieje, a co jest halucynacją, i możliwością wstawienia poprawnej wersji jednym kliknięciem.

Osobno traktuje bezpieczeństwo, bo w działach prawnych i kancelariach są dane wrażliwe. System ma szyfrowanie end to end, firma nie widzi treści klienta, a modele nie trenują na jego danych.

Przy testach jednego z popularnych asystentów jego wspólnik zauważył, że narzędzie sięga do folderów w ogóle z nim niezwiązanych, a jedna analiza umowy na 20 stron kosztowała więcej niż mały pakiet w Legaion. Cały obieg dokumentu między pracownikami odbywa się wewnątrz systemu, a każdy klient ma własny szyfrowany dysk o wielkości zależnej od pakietu.

4.11 haczyków w umowie, którą sprawdziła znana kancelaria

Najmocniejszy dowód w tej rozmowie pochodzi z własnego kontraktu. Legaion odesłał drugiej stronie umowę ułożoną wyraźnie na swoją korzyść. Kancelaria kontrahenta ją sprawdziła, a osoba prowadząca sprawę odpisała, że nie ma większych zmian.

Jacek Ostaszewski zobaczył w Wordzie, która to kancelaria, i z ciekawości wrzucił dokument do własnego systemu, a potem odesłał raport. Chciał tylko sprawdzić, co druga strona przeoczyła, bo wiedział, jak bardzo dokument jest ułożony po jego stronie.

Byli w szoku. 11 haczyków i to grubych, gdzie my byśmy mogli po prostu zerwać umowę w każdym momencie.

Podobnie wygląda standardowa demonstracja u klienta. Prosi, żeby nie testować na własnych wzorach, i każe przynieść umowę klienta, bo inaczej usłyszy, że materiał był podstawiony. W jednym przypadku system oznaczył w takim dokumencie 2 halucynacje, czyli przepisy, które nie istnieją.

Klient najpierw zapewniał, że przygotował tę umowę sam, a po wyniku stwierdził, że to jednak robił junior. Chodzi o to, żeby każdy wykryty błąd dotyczył materiału, którego autorstwa nikt potem nie podważy.

Przy innej okazji pokazał 2 dokumenty, jeden wygenerowany przez system, drugi napisany przez prawnika, i obecny prawnik nie rozpoznał, który jest który. Jego argument brzmi, że każdy prawnik korzysta z szablonów i nikt nie pisze umów od zera. Są umowy szczegółowe, układane pod konkretnego klienta, ale około 90 procent to gotowe wzory, a tu dodatkową wartością jest sprawdzenie, czy przepisy w nich wciąż są aktualne.

Kolejne narzędzie powstało z jego własnej wpadki. Pojechał do Warszawy podpisać wynegocjowaną umowę z inwestorem i dostał na stole dokument, który nie był tą samą wersją. Wyłapał jeden punkt, zrobił zdjęcie i wysłał wspólnikom do weryfikacji.

Dziś zamiast czytać 40 stron porównawczo, co w kancelariach robią dwaj juniorzy naraz, wrzuca do systemu obie wersje, a ten w 15 do 18 sekund wskazuje każdą zmianę i godzinę jej naniesienia.

Wyślij umowę do prawnika w większości przypadków do sprawdzenia, ile to będzie trwało? 3 dni, 5 dni, 10. A w naszym systemie robisz to w półtorej minuty.

Stąd jego teza o modelu rozliczeń. Uważa, że branża musi odejść od stawek godzinowych na rzecz ryczałtowych i zadaniowych, bo przy takich narzędziach klient nie powinien płacić za godziny, podobnie jak przy stronie internetowej za 8 tysięcy zł nie pyta, czy wykonawca poświęcił na nią 100 czy 20 godzin.

Dodaje, że właśnie godzinówek najmocniej bronią ci najwięksi, którzy usuwają jego komentarze. Liczy przy tym, że presję w tej sprawie zaczną wywierać sami klienci, pytając, za co właściwie płacą.

5.Lex Sportiva i Ruch Chorzów: AI w klubie piłkarskim

Na kilka dni przed nagraniem Legaion podpisał kontrakt na Lex Sportivę z Ruchem Chorzów, jako partner technologiczny, na 3 lata. To pierwszy polski klub, który będzie korzystał z tego rozwiązania, a pierwszy sezon jest testowy.

Układ jest przy tym nietypowy: klub współbuduje narzędzie i dzieli się z Legaion zyskiem z rozwiązania, a sama firma jest też sponsorem klubu. Pierwszy sezon ma pokazać, które z zaprojektowanych funkcji rzeczywiście działają w codziennej pracy klubu.

Wybór nie był przypadkowy. Jacek Ostaszewski jest kibicem Ruchu, a klub, jak mówi, ma jeden z lepszych skautingów w kraju i mimo niewielkiego budżetu wypuścił wielu dobrych zawodników.

Narzędzie projektowali razem z całym klubem: na spotkaniu była księgowa, dyrektor sportowy, szef skautingu, prezes i osoba odpowiedzialna za RODO, co w klubach z młodzieżą jest istotne. Pierwotna koncepcja była węższa, bo nie znał struktury klubu.

Dla nas ten klub razem z nami to rozwiązanie buduje, czyli cały dział księgowy, dyrektor sportowy, scouting, wszyscy w klubie, prezes, budują z nami to rozwiązanie.

Funkcje idą w dwóch kierunkach. Część kontraktowa sprawdza umowę piłkarską pod kątem przepisów, korzysta z baz FIFA, UEFA i PZPN oraz orzeczeń sądu arbitrażowego, weryfikuje, czy licencja agenta jest aktywna i jaki procent może wziąć w swoim kraju, sprawdza pozwolenia na pracę z checklistą formalności i wylicza, gdzie piłkarz ma płacić podatki. Są też alerty o kończących się kontraktach i wolnych transferach.

Część skautingowa jest podpięta pod Transfermarkt i inne płatne narzędzia. Są 2 boiska, jedenastka, która gra, i jedenastka marzeń, a po każdej kolejce system zgrywa nowe dane: przebiegnięte kilometry, rozegrane minuty, bramki.

Na tej podstawie wylicza rentowność zawodnika na minutę, więc widać, co realnie daje piłkarz kupiony za 2 miliony z pensją 50 tysięcy zł miesięcznie. Dane spływają też z kamer i czujników, które kluby już mają, a wszystko przelicza ten sam silnik weryfikacyjny, bo w tle sprawdzane są przepisy piłkarskie i prawne.

Rynek przyjął to chłodno. Narzędzie zaproponowano 3 klubom w Polsce, i to całkowicie za darmo w zamian za feedback i współtworzenie, a zainteresowanie wyraził jeden. Docelowo moduły mają objąć koszykówkę i siatkówkę, a równolegle powstała druga nisza, którą nikt się nie zajął: Legaion Ecclesia, czyli osobny system do prawa kościelnego z wgranymi kanonami z Watykanu, testowany w rozmowach z jedną archidiecezją.

6.378 tysięcy zł obrotu w 4 miesiące bez rundy inwestycyjnej

Sprzedaż produktów uruchomili 1 kwietnia. Jacek Ostaszewski sprawdził liczby przed nagraniem i podaje je wprost: 378 tysięcy zł obrotu i 136 tysięcy zł zysku w ciągu 4 miesięcy, od kwietnia do lipca.

Sam uprzedza, że ktoś może uznać to za mało, bo nie są to kwoty milionowe, ale uważa, że przy braku rundy inwestycyjnej to dobry wynik i dowód, że kierunek jest właściwy. Liczby podaje otwarcie, choć o klientach mówi niechętnie, bo część z nich nie życzy sobie ujawniania współpracy.

Firma działa w modelu bootstrap. On zainwestował wszystkie prywatne środki, wspólnik większość swoich, i chcieli ciągnąć bez inwestora jak najdłużej. Powtarza przy tym radę, którą słyszy od mądrych inwestorów i founderów: jak długo nie musisz, nie bierz finansowania, jeśli celujesz globalnie. Teraz przygotowują się do rundy, analizują uruchomienie SAFE i szukają 500 tysięcy dolarów, głównie na marketing i tempo.

Największym pojedynczym sukcesem sprzedażowym okazała się wtyczka, czyli najprostszy produkt w portfolio. Kosztuje 99 dolarów miesięcznie, ma w sobie 6 narzędzi i robi dużą robotę na dokumencie. Nazywa ją złotym strzałem i żałuje, że nie zaczęli od niej. Z pierwszego klienta, który zapłacił właśnie te 99 dolarów, firma cieszyła się jak z kontraktu na 100 tysięcy.

Własny perfekcjonizm nazywa największą wadą, bo wciąż wchodzi do systemu i chciałby w nim coś zmieniać. Silnika już nie rusza, ale warstwy wizualnej nie umie zostawić w spokoju. Powtarza przy tym zdanie inwestora z Arabii, z którym się nie zgodził: twój produkt jest warty tyle, ile za niego płaci klient.

Jeżeli już ktoś płaci za to narzędzie, znaczy, że jest dobre, że się sprawdza.

Duże kontrakty idą inaczej. Rozmowy z działami prawnymi, bankami i korporacjami są długie i ciężkie, a mówiąc o nich nie podaje nazw, bo część klientów sobie tego nie życzy.

Najmocniejsza zapowiedź dotyczy Hiszpanii: mają term sheet z dużą kancelarią na półroczne testy narzędzia przez 500 prawników, którym w październiku kończy się umowa z największym graczem na rynku. Jeden z polskich banków jest na czwartym etapie rozmów, bo system potrafi wygenerować aneksy dla 5 tysięcy klientów na podstawie aktualnych przepisów.

Strukturę ustawili pod ten cel. Spółka matka jest w Delaware, polska spółka operacyjna stała się jej córką, a w kolejnych krajach europejskich mają powstawać lokalne podmioty. Wybór Stanów uzasadnia dwiema rzeczami: to docelowy, największy rynek i tam łatwiej znaleźć poważne finansowanie.

Dodaje przy tym, że im dłużej analizuje rynek europejski w legalu, tym większy widzi w nim potencjał. Rozmowy o finansowaniu prowadzi więc tam, gdzie runda liczona jest w milionach dolarów, a nie w pojedynczych milionach zł.

Wierzę w to mocno, że stać nas na wycenę rzędu 100, 200 milionów euro czy dolarów za 4, 5 lat.

7.Founder ma zarabiać, czyli co jest zepsute w polskim ekosystemie

Jeden z wątków, o którym według niego w Polsce się nie mówi, dotyczy wynagrodzenia foundera. Na spotkaniu z jednym z funduszy usłyszał, że musi poświęcić startupowi wszystko. Kiedy odpowiedział, że w takim razie będzie pobierał wynagrodzenie, dostał propozycję 3 tysięcy zł, bo przecież to koszty.

Jego komentarz był krótki: nie buduje biznesu, żeby 3 lata pracować za miskę ryżu. Dodaje, że to polskie fundusze utrwaliły przekonanie, że founder ma poświęcić startupowi cały czas i nie brać z tego nic.

A jaka jest mentalność w Ameryce i na zachodzie? Founder ma zarabiać. Ty masz mieć spokojną głowę.

Sam przez długi czas robił dokładnie to, co krytykuje. Do dziś nie pobiera wynagrodzenia ze spółki i przyznaje, że miałby z tego powodu wyrzuty sumienia, a część rzeczy, w tym tokeny, opłacał z własnej kieszeni.

Zmienił to po rozmowach z mentorem i psychologiem, do którego chodzi od 3 miesięcy za namową partnerki. Dziś w kosztorysie wysyłanym przy pitchu jego wynagrodzenie jest osobną pozycją, a brak akceptacji kończy rozmowę.

Szerszy problem widzi w podziale ról. W Polsce funkcjonują 2 obozy, founderzy i inwestorzy, które traktują się jak wroga, zamiast budować kooperację. Dodaje, że łatwo jest założyć fundusz, gdy kapitał pochodzi od państwa, i że większość z nich nie pokaże innowacyjnego portfela.

Wymienia 3 fundusze, które ceni i poleca, bo potrafią pokazać startupy z realnymi wynikami. Jego pierwszym pytaniem do funduszu jest to, jakie startupy z portfela osiągnęły wynik, bo samo zarządzanie publicznym kapitałem nie jest rekomendacją.

Od inwestora nie oczekuje przede wszystkim pieniędzy. Chce kogoś, kto osiągnął sukces i powie mu wprost, że przepala budżet albo podejmuje złą decyzję, kogoś, do kogo można zadzwonić w dniu, w którym nie wiadomo, co robić, i kto otworzy drzwi do klientów jako ambasador produktu.

To samo chciałby kiedyś dawać innym, bo jego celem jest zbudowanie inkubatora. Taki inwestor jest dla niego wart więcej niż wyższa wycena, bo skraca drogę do klienta i zatrzymuje błędne decyzje, zanim zdążą kosztować.

Inkubator wyobraża sobie konkretnie: 5 osób, które nie dostają głównie pieniędzy, ale zespół, czyli prawnika, programistę, marketera i kogoś od sprzedaży, plus wypłatę pozwalającą normalnie żyć i kontakty. Nie interesowałyby go przy tym liczby, tylko człowiek i produkt.

Chce też być tym, do którego founder zadzwoni w najgorszym dniu, bo sam takiego wsparcia nigdy nie dostał. Chce też sam pilnować, żeby taki founder brał wynagrodzenie, zamiast odkładać własne życie na później.

Pierwsze, co najważniejsze, co bym zrobił dzisiaj: zbudowałbym prototyp i sprzedawał go już. Podstawą startupu jest sprzedaż.

8.Czarny zeszyt, nagonka i cena budowania w tym środowisku

Jacek Ostaszewski mówi, że obiecał sobie, że nie pojawi się w żadnym polskim podcaście ani w gazecie, bo jest tym spalony. Zrobił wyjątek pod jednym warunkiem: że poczuje, że rozmowa nie jest sponsorowana ani ułożona.

Dodaje, że za 5 lat o rozmowę poprosi go wielu, a wtedy wróci do tych, u których był, kiedy zaczynał. Mówi, że kiedyś mówił publicznie za dużo, a wypowiedzi wycinano z kontekstu, więc dziś nie pokazuje ani logotypów klientów, ani szczegółów wdrożeń.

Metodę, którą stosuje od roku, przypisuje Rafałowi Brzosce. Każdy, kto prowadzi biznes, powinien według niej założyć sobie czarny zeszyt.

Wpisuje do niego każdą osobę, firmę, gazetę i dziennikarza, którzy próbowali zniszczyć jego biznes, i zamierza kiedyś przeanalizować tę listę narzędziem AI, żeby przy nowym kontakcie od razu wiedzieć, z kim ma do czynienia. Przyznaje, że kiedyś był człowiekiem, który po 3 dniach podawał rękę każdemu, a dziś jest pamiętliwy.

Każdy, kto prowadzi biznes, powinien założyć sobie czarny zeszyt. I masz czarną listę ludzi i firm i gazet i dziennikarzy.

Rozróżnia przy tym krytykę od ataku. Krytykę weryfikowalną, opartą na dowodach, przyjmuje, potrafi przeprosić i przyznać się do błędu, a kilka zaprzyjaźnionych kancelarii pomogło mu w ten sposób zbudować produkt.

System do rozliczania godzin pracy i ryczałtu powstał razem z 20-osobową kancelarią z Łodzi, bo, jak mówi, prawnicy mają jeden wielki problem: nie potrafią liczyć pieniędzy. Przykładem jest klientka z wybrzeża, która regularnie zgłasza uwagi jego pracownikowi, i mecenas, który wychwycił w systemie błędny numer wydziału jednego z sądów.

Druga strona tej historii jest cięższa. Mówi o nagonce zbudowanej przez środowisko prawnicze i legaltechowe oraz przez byłe środowisko prywatne, o wynajętej agencji detektywistycznej i dochodzeniu, które doprowadziło do dowodów i nazwisk. Sprawy karne i cywilne są w toku, nikt nie ma jeszcze zarzutów, a część osób objęta jest sądowym zakazem wypowiadania się o nim. O szczegółach milczał przez rok.

Po części im się udało, bo gdyby nie to, co się wydarzyło, nie byłoby Legaiona.

Dlatego z networkingu zostało mu małe grono zaufanych ludzi i codzienne rozmowy ze wspólnikiem o 22, które nazywa orzeźwiającymi. Zmniejszył obecność w dyskusjach na LinkedInie, bo zabierały mu energię, i przestał śledzić politykę.

Przy tym wszystkim nie udaje, że to łatwe: mówi, że przy rozwijaniu biznesu codziennie nie wiesz, co robić, i co drugi dzień chcesz tym rzucić. Partnerka podsumowała tę zmianę krótko: kiedyś ludzie na niego pluli, a on uznawał, że pada deszcz.