Jak wygląda sukcesja i sprzedaż firmy rodzinnej widziana od środka

Firma rodzinna sprzedaje się na zewnątrz jako wartość: wspólne nazwisko na produkcie, odpowiedzialność, perspektywa pokoleń. Ewelina Kosińska przeszła ten model od środka i nazywa rzeczy inaczej. Była sukcesorką rodzinnej firmy produkującej systemy ociepleń, przejęła od ojca ciężar prowadzenia biznesu, a po latach sporów o wizję sama poprowadziła proces sprzedaży i kontakt z inwestorami. W rozmowie z Oskarem Szarkiem opowiada, jak wygląda wynagradzanie sukcesora w modelu kieszonkowego, dlaczego obietnica, że to wszystko i tak będzie twoje, bywa pułapką, jak rodzina głosowała nad sprzedażą i co stało się z firmą oraz z jej własną rolą po przejęciu. Jest też o tym, czego firmy rodzinne nie układają w procesy i dlaczego brak procedur kosztuje klientów.

1.Dlaczego rodzinność przesłania biznes w firmie rodzinnej

Ewelina Kosińska zaczyna od rozprawienia się z założeniem, że rodzinność jest największym atutem firmy rodzinnej. O sobie mówi, że była fanatyczką przedsiębiorczości rodzinnej, bo samo bycie rodzinnym dawało bilet wstępu do organizacji zrzeszających takie firmy, bez znaczenia, czy zatrudnia się jedną osobę czy 500.

Dziś patrzy na to inaczej: ten potencjalnie najmocniejszy atut staje się wyzwaniem, bo firma kładzie nacisk na rodzinność, zamiast zająć się biznesem.

Firma rodzinna ma niewiele wspólnego z rodzinnością.

Argumentem nie jest dla niej teoria, tylko odpowiedź, którą słyszy w firmach rodzinnych na pytanie o największy problem. Nie wymieniają konkurencji, sytuacji geopolitycznej ani wahań cen surowców. Mówią o komunikacji, o konfliktach i o rolach, które się rozmywają.

Nic z tego nie popycha biznesu do przodu. Oskar Szarek dokłada do tego obserwację z pracy z klientami: zna firmy rodzinne, które zwinęły się z interesu, bo na spotkaniach zarządczych dochodziło do awantur o dalsze kroki.

Stąd jej dystans do deklaracji, że zespół jest jedną wielką rodziną. Oskar Szarek opowiada, że usłyszał takie zdanie od członka zarządu w procesie rekrutacyjnym i zrezygnował, a kiedy poprosił o fragment strategii, nigdy go nie dostał.

Ewelina Kosińska dodaje swoją wersję: jeśli ktoś dużo mówi o aspekcie emocjonalnym i relacyjnym, zwykle gubi przy tym biznes, a nadmierne podkreślanie rodzinności coś pod spodem przykrywa. Do opisu dynamiki wewnątrz takiej organizacji ma własne porównanie, do którego wraca w rozmowie kilka razy.

Jeżeli jest dwór, to są intrygi.

Dwór to dla niej komplet: pieniądze do podziału, grunty, zabudowania, król, królowa i następcy tronu. Dzieci się kłócą albo budują sojusze, ktoś komuś kopie dołki, a walka toczy się o pozycję wśród dworzan, nie o wynik.

Jej wniosek dla widzów jest prosty: można być firmą rodzinną i można nie być, tylko trzeba wiedzieć, dokąd się idzie. Z tego samego powodu odradza zakładanie biznesu z przyjacielem, a jeśli już, to nigdy po 50 procent udziałów i tylko przy komplementarnych kompetencjach.

2.Kieszonkowe zamiast pensji, czyli finansowa pułapka sukcesora

Pierwsza patologia sukcesji, o której Ewelina Kosińska pisze na blogu i mówi w podcaście, dotyczy pieniędzy. Kiedy idziesz do obcej firmy, ktoś cię rekrutuje, mówi, że masz mieć 6000 zł na rękę, odprowadza składki i wiesz, ile to, co sobą reprezentujesz, jest w tym momencie warte na rynku.

W firmie rodzinnej ten mechanizm nie działa. Na umowie bywa 3000 zł, ale rodzice budują dom, jest samochód w leasingu, a jak potrzeba gotówki, to się o nią mówi i się ją dostaje, o ile jest w firmie.

Jest na zasadzie kieszonkowego. Rodzic trzyma cię trochę w kieszeni.

Konsekwencja jest podwójna. Na zewnątrz udajesz, że dom postawiłeś sam, bo wstyd przyznać, że zrobili to rodzice. Wewnątrz zostaje przekonanie, że twoje kompetencje są warte 3000 zł, i pytanie, czy coś jest nie tak z tobą, czy z sytuacją.

Finansowo zwykle jest w porządku, i to jest właśnie problem, bo nie ma żadnego sygnału z rynku, który pozwoliłby się wycenić. Ewelina Kosińska zauważa, że dziś bywa to trochę bardziej sformalizowane, bo więcej firm rodzinnych działa w formie spółki, a nie jednoosobowej działalności.

To jest przedłużanie dzieciństwa dorosłym ludziom i niektóre firmy rodzinne potrafiły przeciągnąć to dzieciństwo do 50.

Drugi mechanizm to obietnica. Dopóki jest silny nestor albo nestorka, powtarza się zdanie, że to wszystko i tak będzie twoje, więc pracuj. Ewelina Kosińska uznaje je za złą obietnicę na wyrost, bo po drodze może się wydarzyć mnóstwo rzeczy, a zabezpieczenia najczęściej nie ma.

Przywołuje raport, z którego wynika, że zaledwie 7 procent firm rodzinnych ma to poukładane: ramową konstytucję rodzinną, umowę sukcesyjną albo chociaż zakresy obowiązków ze ścieżką do premii i awansu.

Do tego dochodzi wątek, który rzadko wybrzmiewa. Nie każdy chce robić to, co robi w firmie rodzinnej, ale nie wyobraża sobie powiedzenia tego na głos, bo w jego odczuciu zdradziłby ród i wystąpił przeciwko woli ojca albo matki.

Osobny koszt to samotność sukcesora: przy aucie z leasingu od taty i zgadzających się pieniądzach otoczenie zakłada, że nic nie musisz robić, więc nie poskarżysz się przyjaciołom, a na zewnątrz obowiązuje zasada, że we własne gniazdo się nie robi.

3.Syndrom oszusta i udowadnianie, że zasługujesz na swoje miejsce

Pierwsze wyzwania Eweliny Kosińskiej były zewnętrzne. Weszła do sprzedaży B2B w branży budowlanej, do rozmów z hurtownikami i wykonawcami, jako młoda kobieta. Reakcja brzmiała: z całym szacunkiem, ale gdzie jest ojciec, gdzie jest facet, z którym mogę porozmawiać.

Panowie szybko wyłapywali braki w terminologii i technologii wykonania, więc musiała nauczyć się konkretnej komunikacji. Jednego z hurtowników, który długo jej nie respektował, a potem dał jej przybitą pieczątkę, wspomina jako swój osobisty awans.

Byłam młodą kobietą w branży budowlanej.

Kolejne lekcje były trudniejsze, bo wewnętrzne. Zajmowała stanowisko, które przypadło jej z rozdzielnika: ojciec założył firmę, ona jest córką, więc przyszła do niej pracować. Nikt jej o to nie pytał i ona o to nie prosiła. Pojawiło się pytanie, czy ktoś inny nie byłby lepszy i mądrzejszy, i poczucie, że o jej miejscu zdecydowało urodzenie. Nazywa to kryzysem wiary w siebie i dużym syndromem oszusta.

Kobiety mają większą tendencję do tego, żeby czuć się oszukanicami, jeśli chodzi o swoją karierę.

Jej odpowiedzią było udowadnianie wartości: kolejne kursy, szkolenia, warsztaty wprowadzane do firmy, próba profesjonalizacji organizacji. To trwało latami i nakładało się na bieżącą pracę. Punktem zwrotnego nie był kurs, tylko zderzenie z rynkiem poza firmą rodzinną, o którym mówi w dalszej części rozmowy.

Dziś opisuje swoją postawę inaczej: nie kwestionuje siebie, nie buduje wartości w odniesieniu do innych osób ani zewnętrznych atrybutów, gra kartami, które ma, a to, w czym jest słabsza, oddaje zespołowi.

4.Konflikt wizji i rodzinne głosowanie nad sprzedażą firmy

Ojciec prowadził firmę 22 albo 23 lata i od dłuższego czasu był nią zmęczony. Ewelina Kosińska przejęła od niego odpowiedzialność i ciężar, bo mocno się z nim ścierała, a on ustąpił.

Problem w tym, że ustąpił całkowicie: zabrakło go wtedy, kiedy był jej potrzebny. Do tego doszedł spór o wizję. Ona chciała inwestować i ryzykować, bo inaczej konkurencja zje firmę. Rodzicom to, co mieli, wystarczało i chcieli się tym cieszyć.

Drugim obciążeniem było rodzeństwo. Z bratem przez chwilę pracowali razem, ale nie potrafili się dogadać na jednym projekcie, więc rodzice w ramach łagodzenia sytuacji odpalili drugą nogę biznesu i postawili na niej brata.

Był to bardziej startup, do tego w kapitałochłonnej części, a to, co wypracowywała pierwsza firma, było alokowane na drugą. Ewelina Kosińska przyznaje, że wewnętrznie się z tym nie godziła, a wtedy jeszcze dawała to po sobie poznać w sposób, który dziś opisuje jako trudny dla otoczenia.

Rozstrzygnięcie przyszło na warsztacie sukcesyjnym, na który pojechali całą rodziną. Prowadzący pytali każdego, czego chce i jak się czuje w firmie. Brat i rodzice odpowiedzieli, że dobrze, bo biznes dał im życiowy boost i pozwolił zbudować to, co mają. Ona usłyszała to samo pytanie i rozpłakała się, bo jej odpowiedź była zupełnie inna od pozostałych i pierwszy raz padła przy całej rodzinie na głos.

Ja zaraz umrę pod ciężarem odpowiedzialności wszystkiego.

Warsztaty się na tym skończyły, ale rozmowa po nich doprowadziła do decyzji. Ojciec już wcześniej sygnalizował, że ma te problemy w nosie i że trzeba sprzedać, a wtedy ona odpowiadała, że to firma rodzinna z pokolenia na pokolenie.

Tym razem sama powiedziała, że jest gotowa, i rodzina zagłosowała. Dziś brat prowadzi drugi biznes na własny rachunek, bez rodziców i bez siostry, rodzice korzystają z życia, a relacje rodzinne wróciły do stanu, który nazywa normalnym.

Ja za sprzedażą, tata za sprzedażą, mój brat przeciwko sprzedaży, a moja mama pół na pół.

5.M&A od środka: 20 ofert wstępnych i pożar linii produkcyjnej

Odpowiedzialność za proces i kontakt z potencjalnymi inwestorami wzięła na siebie Ewelina Kosińska. Opisuje go jako trudny i pochłaniający, z dużą liczbą rozmów rozpoznawczych. Część zainteresowanych chciała najpierw zobaczyć firmę, niektórzy proponowali, żeby rodzina została z udziałem. Zdążyli też z koniunkturą w branży, więc transakcja domknęła się na warunkach, które ocenia jako sympatyczne na tamten moment.

Puściliśmy teasera, mieliśmy tak naprawdę ze 20 ofert wstępnych. Do NDA doszliśmy z kilkunastoma, a później mieliśmy trzy oferty na stole.

W trakcie procesu zapłonęła linia do produkcji sypkiej. Rodzina bardzo to przeżyła i uznała, że temat sprzedaży jest zamknięty, bo w środku due diligence trudno pokazywać inwestorowi spaloną część zakładu.

Udało się to wynegocjować, a paradoksalnie pożar przestawił wynik na jej korzyść: inwestor, na którego Ewelina Kosińska stawiała, wycofał się po pożarze, a transakcję dopiął drugi wybór. Warunkiem sprzedaży było to, że zostanie w firmie na etacie.

Proces był szczelny. Obowiązywało NDA, a o sprzedaży wiedziało dwóch czy trzech menedżerów zaangażowanych w due diligence. Dopóki nie ma podpisu i pieniędzy, nie ma o czym mówić.

Po podpisaniu umowy zespół, czyli 70 czy 80 osób, usłyszał wszystko naraz: że jest nowy właściciel, że będzie dobrze i że ona zostaje. Reakcja była odwrotna od spodziewanej. Pracownicy byli źli, że nikt im nic nie powiedział i że nie mogli się przygotować.

Ja się strasznie cieszyłam, a oni nie.

Najwięcej pretensji miały osoby, z którymi była najbliżej. Ona tłumaczyła swój entuzjazm argumentem, że bez nowego inwestora, kapitału i wiedzy firma nie dałaby się już tak bujnąć i czekała ją stagnacja.

Z perspektywy czasu czyta tę reakcję jako zwykły opór przed zmianą, ale wymienia ją jako pierwszy liść, który dostała po transakcji. Mówi, że takie rzeczy układa sobie wewnętrznie i odkleja od nich niepotrzebne wątki emocjonalne, co zajęło jej chwilę także w tym przypadku.

6.Rola wasala po przejęciu i odejście po półtora roku

Kiedy emocje opadły, zaczęła się integracja. Nowy właściciel przyszedł ze swoimi założeniami, strategiami, procesami i systemami. Ewelina Kosińska weszła w to z nastawieniem, które sobie wypracowała: nie mieć złudzeń ani nierealnych oczekiwań, sprawdzić nową sytuację i zobaczyć, jakie wywoła w niej emocje i obiekcje.

Traktowała to jako kolejny eksperyment na sobie, bo nigdy wcześniej nie pracowała w firmie, której nie współdecydowała. Po czasie nazywa swoją rolę w tej konfiguracji bez ogródek.

Moja rola po czasie, stwierdzam, to był taki wasal, który miał za zadanie być i się pokazywać, żeby ludzie wiedzieli, że to jest to samo.

Realnie straciła wpływ na kierunek organizacji i na to, jak ma wyglądać w przyszłości. Nie miała roli egzekucyjnej, zostało wykonawstwo na zasadzie zlecenia.

To jej nie odpowiadało, bo w firmie rodzinnej była sprawcza: padał pomysł i się jechało, czasem wywożąc pustą taczkę. Sama określa się jako typ, który lubi działanie szybkie i konkretne, a właśnie tego ją w nowym układzie pozbawiono. Po półtora roku złożyła rezygnację.

Zaraz po odejściu poznała swoją obecną wspólniczkę Karolinę i od razu dostała lekcję: zainwestowała w spółkę, w której tamta była, i straciła te pieniądze. Karolina, jako członek zarządu, odpowiadała prawnie i też zapłaciła swoją cenę, nerwami i pieniędzmi.

Ewelina Kosińska nie zrobiła jej z tego zarzutu, nie żałuje tych pieniędzy i podaje własny rachunek: lepiej odrobić jedną lekcję w rok, nawet boleśnie, niż rozciągać ją na 10 lat. Poznały się w takiej sytuacji i mimo to prowadzą razem biznes.

To, co odbudowało jej pewność siebie, nie było kursem ani certyfikatem. Przy przygotowaniach do premiery marki smoczków zobaczyła, ile wnosi, i zaczęła rozmawiać z ludźmi z dużych i mniejszych firm o pieniądzach na takich stanowiskach.

Zauważyła, że jest dla nich partnerem. W tym samym czasie robiła MBA, gdzie jej perspektywa z pola była dobrze przyjmowana. Jest fanką ekspozycji i nie zastanawia się długo, czy jest na coś gotowa.

Nie spróbujesz, nie dowiesz się, czy to jest dla ciebie.

7.Profesjonalizacja: wiedza w głowie właściciela i handlowiec, który zabiera klientów

Ewelina Kosińska zaczyna ten wątek od zastrzeżenia, że nie dotyczy to wszystkich i nie zawsze. Jej obserwacja jest taka, że firmy rodzinne rozumieją profesjonalizację jako jakość produktu albo usługi: robimy dobrze swoją robotę, wytwarzamy dobry produkt, więc jesteśmy profesjonalni.

Ona rozumie ją inaczej, jako zestaw mechanizmów i procesów, które porządkują rzeczywistość biznesową. I to właśnie tam widzi dziurę, bo rzeczywistość biznesowa bywa trzymana w głowie, w kieszeni i w sercu właściciela.

Najbardziej kosztowny przykład dotyczy relacji z klientem. Właściciel ma z nim taką relację, że ten bierze bardzo dużo towaru. Postaw w to miejsce handlowca albo własne dziecko i klient przestaje kupować w tej skali.

Wiedza nie jest usystematyzowana, skatalogowana i przekazywalna, a przekazywalność, od haseł i dostępów po relacje, powinna mieć zaplanowany mechanizm i walidację, czy to w ogóle działa. W jej firmie formalna strona była w porządku, bo bez certyfikatów i audytów nie dałoby się sprzedawać, ale to inna warstwa.

Bardzo często nie ma procedur, nie ma zakresów, nie ma ustrukturyzowania przepływu informacji i najlepszy człowiek zabiera ci biznes.

Jej własna rodzina zapłaciła za to po stronie nepotyzmu. Ojciec, który sam był wykonawcą i założył firmę z pracownikami upadłego producenta systemów ociepleń, zatrudniał ludzi z polecenia, a kiedy trzeba było wystawić handlowców, przyjął trzech synów starszego brata: dwóch do sprzedaży, jednego do laboratorium.

Z czasem jeden z nich zaczął czuć się ponad, doszło do konfliktu i kuzyni założyli firmę jeden do jednego 5 km dalej, pod tym samym nazwiskiem. Część nielojalnych klientów dała się wyciągnąć razem z handlowcem.

Oddzielny rachunek wystawia doradcom. Jej firma miała konstytucję rodzinną i zaplanowaną sukcesję, przygotowane za kilkadziesiąt tysięcy złotych przez firmę doradczą. Po pierwszym roku nie wydarzyło się nic z tego, co zaplanowali, bo nie było woli ani decyzji.

Zna też cięższy przypadek: koleżanka z dużej polskiej firmy rodzinnej nie ma kontaktu z matką, bo do firmy weszła firma doradcza z innym pomysłem na sukcesję, który wykluczał córkę.

Firmy doradcze bardzo lubią firmy rodzinne. A wiesz dlaczego? Bo im płacą i oni będą pielęgnować tę narrację o sukcesji.

Jej wniosek jest twardszy niż dokument: żaden papier nie zastąpi decyzji, bo papier jest tylko papierem. Jeśli nestor jest człowiekiem słowa, powie, że w przyszłym roku rządzą syn i córka, a on jedzie na wakacje, i zrobi to bez konstytucji i bez doradcy.

Potrzebna jest tylko jego wola. Ludzie zmieniają się od wewnątrz, nie od zewnątrz, i tak samo zmieniają się firmy, dlatego sam zakup usługi doradczej niczego w rodzinie nie przestawia.

8.LUU Kids: własna kategoria zamiast walki w istniejącej

Dziś Ewelina Kosińska jest wspólniczką w LUU Kids, marce, której produktem bazowym są smoczki pozycjonujące. Zaprojektowała je mama jej wspólniczki Karoliny, ortodontka, która razem z mężem ma ponad 30 lat praktyki z pacjentami.

Geneza jest prosta: Karolina podała dziecku modny smoczek, a babcia ortodontka zobaczyła w nim produkt, który odbija się na zgryzie, i zapytała, czy nie da się zrobić czegoś, co jest ładne i zdrowe. Ewelina Kosińska weszła do spółki później, wykupując udział innej osoby.

Bariery wejścia okazały się wysokie. W tej branży funkcjonują uniwersalne formy: chcesz produkować smoczki, korzystasz z gotowej formy i wpisujesz się w istniejącą kategorię, jak w samochodach z podziałem na sedany czy SUV-y.

Od dawna nikt nie pokusił się o indywidualizację. One zdecydowały się na własne formy, więc gumka ma unikatowy kształt i jest opatentowana. Produkcja jest polska i certyfikowana, z kontrolą jakości i surowcami, które w tej kategorii ocenia jako topowe.

Decyzja o pozycjonowaniu padła przy okazji pracy zaliczeniowej na MBA, gdzie Ewelina Kosińska opisała case własnej firmy. Dzięki temu miała czas, żeby spokojnie policzyć, w którą z istniejących kategorii się wpisać, i wyszło jej, że żadna nie ma sensu. Wpisanie się w istniejącą kategorię oznacza, że wszystkie zasoby idą na pozycjonowanie wobec konkurencji, która siedzi tam od dawna i ma to wywalczone.

Jeżeli robisz nową kategorię, to cały kapitał i całe zasoby płyną w edukację, że ta kategoria jest.

Edukacja miała przy tym oparcie w patencie i w rozmowach z lekarzami: smoczek ma trzymać język w pozycji najbardziej naturalnej fizjologicznie, co pozwala jamie ustnej rozwijać się prawidłowo.

Do tego doszły dwie cechy, które wymienia jako handlowe: zdrowy i piękny, z koralikowym uchwytem i minimalistycznym designem bez infantylnych zdobień. Rynek przyjął to szybko i ciepło, w czym pomógł influencer marketing, bo Karolina jest influencerką i znała dziewczyny, które akurat były w ciąży.

Jeżeli masz dobry, autentyczny, wartościowy produkt, to już wtedy jesteś częściowo w domu.

Rozwój idzie w stronę nowego asortymentu: są już gryzaki i łyżki do karmienia, butelka jest na finiszu, trwa też eksport. Największym ograniczeniem jest zależność od fabryk i dostawców. Ewelina Kosińska mówi, że czuje się traktowana jak upierdliwy klient, bo chce produktu przebadanego klinicznie, i że w każdej fabryce trzeba mieć z kimś przelot, inaczej twoje surowce dostanie ktoś inny.

Z budowlanki pamięta, że po pożarze albo wypadku transportu cena surowca szła w górę o 10 procent, a dostępność wydłużała się o dwa tygodnie. W nowym projekcie po zakazie połowu ryb cena omegi wzrosła z dnia na dzień czterokrotnie i trzeba było zmieniać formulację.