Toxic leadership: jak słabi menedżerowie niszczą firmy od środka

Anna Jarzębska, psycholożka i mentorka kariery z ponad 25-letnim doświadczeniem w HR, w tej rozmowie bez owijania w bawełnę pokazuje, jak słabi menedżerowie niszczą firmy od środka. Punktem wyjścia jest paradoks: tak zwane kompetencje miękkie, czyli power skills, w momencie realizacji celów stają się twarde, a menedżer bez nich staje przed zespołem nagi. Anna Jarzębska opisuje potrójny szpagat współczesnej kadry zarządzającej - presję biznesu, sztuczną inteligencję i zarządzanie wszystkimi pokoleniami naraz - oraz mechanizmy, które każą menedżerom kurczowo trzymać się stołka zamiast wychowywać sukcesorów. To rozmowa dla każdego, kto zarządza ludźmi, buduje kulturę organizacji albo chce zadbać o zdrowe fundamenty swojej firmy.

1.Refleksja, czyli czego nie ma w pendolino bieżączki

Anna Jarzębska zaczyna od pojęcia, które przewija się przez całą rozmowę: refleksja. Jak sama mówi, mentoring to refleksja - a w codziennym pędzie, który nazywa pendolino bieżączki, nie ma na nią miejsca. Cele, targety, technologie i zmiany pędzą tak szybko, że nie ma szansy się zatrzymać i sprawdzić, czy w ogóle jedzie się w dobrym kierunku.

Cytując Davida Clutterbucka, jednego z najważniejszych nazwisk światowego mentoringu, podkreśla, że dopiero z refleksji bierze się strategia. Jeśli się nie zatrzymasz, nie zobaczysz celu - w pędzie najczęściej bierzemy cudze cele.

W takim pendolino bieżączki oni biorą cele swoich szefów, swoich firm, jakichś większych instytucji. Kobiety często partnerów, ale nie widzą własnych.

2.Power skills, które okazują się twarde

Anna Jarzębska świadomie zamienia określenie kompetencje miękkie na power skills - bo jeśli mówimy o miękkich, to znaczy, że gdzieś są twarde, te ważniejsze. A jednak to właśnie umiejętność zarządzania ludźmi, klarownego komunikowania celów, rozwiązywania konfliktów, uczciwości i doceniania ludzi przesądza o tym, czy target zostanie dowieziony.

Jej obserwacja jest bezlitosna: dopóki firma nie musi zrealizować celu, ludzie są na sztandarach jako największa wartość. Ale jak przychodzi co do czego, menedżer staje przed zespołem - jak to ujmuje - nagusieńki. Jeśli zespół jest zdemotywowany, nie widzi wizji albo nie czuje, że szef jest z nim fair, cel staje się nie do zrealizowania.

I wtedy te rzekomo miękkie kompetencje nagle stają się twardymi. To one decydują, czy maszyna w ogóle ruszy.

3.Potrójny szpagat współczesnego menedżera

Anna Jarzębska diagnozuje, że dzisiejsi menedżerowie są w potrójnym szpagacie. Pierwsza siła to oczekiwania biznesowe - ciśnienie z góry i wyśrubowane targety, dociskane, jak mówi, ponad maksa.

Druga to technologia i sztuczna inteligencja, która wywołuje strach albo przynajmniej stały, kapiący niepokój o przyszłość własnej roli - nawet u tych, którzy się do tego nie przyznają.

Trzecia to różnorodność pokoleniowa. W starzejącym się społeczeństwie menedżer po raz pierwszy w historii zarządza naraz wszystkimi pokoleniami obecnymi na rynku pracy. Klucz do tego, podobnie jak do dobrej rekrutacji, jest jeden: ciekawość drugiego człowieka. Bez niej skończysz na tym, co sam jesteś w stanie sobie wyobrazić.

4.Dlaczego menedżerowie nie delegują

Według Anny Jarzębskiej za niechęcią do delegowania stoją dwa mechanizmy. Pierwszy, dominujący: przekonanie, że sam zrobię to najlepiej. Drugi: A jak ja oddam, to co ja będę robił? - menedżer nie widzi dla siebie roli strategicznej, bo nad nim sufit jest sztywny, więc oddając zadania sam wkłada się w imadło.

Dochodzi do tego atawistyczny strach przed wychowaniem challengera - sukcesora, który mógłby zagrozić. Anna Jarzębska przytacza dyrektora, który mówił, że jeździ windą, a nie schodami, żeby nie złamać nogi, więc po co mu sukcesor, który tylko pilnowałby jego biurka.

Efektem jest bezpieczne bagienko, nazywane też złotą klatką: targety dowożone, zespół się nie wyrywa, nic nie zagraża - ale i nic się nie rozwija. Co gorsza, najbardziej ambitni ludzie, ci szukający rozwojowej adrenaliny, właśnie z takich zespołów odchodzą najszybciej.

5.Lider kontra menedżer i mit pracy bez emocji

Anna Jarzębska rozdziela pojęcia: można być menedżerem, nie będąc liderem, ale lider zawsze jest menedżerem. Liderem nazywa osobę, która zrobiła refleksję nad sobą i świadomie rozwija swoje kompetencje przywódcze - a nie trzyma ludzi w mentalnych szufladkach jak żołnierzy wykonujących rozkazy.

Mocno rozprawia się z mitem pracy bez emocji. Hasło, że emocji w pracy nie ma, nazywa fantastyką i rodzajem wyparcia - wygodnego z jednej strony, a z drugiej obciążającego tę osobę tak bardzo, że przestaje je dostrzegać. Człowiek nie jest w stanie całkowicie odciąć się od emocji.

Jesteś żołnierzem, czyli jesteś odczłowieczony. Wtedy jesteś od realizacji celu. Nie interesuje mnie to, co masz do powiedzenia. Nie interesujesz mnie ty w ogóle jako człowiek.

6.Chwalić za proces, nie za cel

Anna Jarzębska poleca książkę Carol Dweck, profesorki Uniwersytetu Stanford, zatytułowaną Nowa psychologia sukcesu. Z badań Dweck wynika, że warto chwalić za proces i za włożony wysiłek, a nie za sam cel czy za talent - bo nie wiadomo, skąd masz talent, ale wiadomo, że zrobiłeś konkretną pracę.

Tymczasem niemal wszystkie systemy motywacyjne w Polsce nagradzają wyłącznie cel. Rzadko który menedżer poklepie po ramieniu za starania, jeśli cel nie został w pełni osiągnięty. A osoby skrajnie skoncentrowane na celu często nie korzystają rozwojowo z drogi - są dla siebie tak surowe, że cały czas czują się niewystarczające.

Stąd waga quick winów: skoro cel jest na koniec roku, a jest dopiero styczeń, trzeba podtrzymywać dynamikę mniejszymi zwycięstwami. Jest jednak granica - przy zespole, który sam się dobrze motywuje, nadmierne wtrącanie się menedżera bywa odczytane jako brak zaufania i mikromanagement.

7.AI, silversi i nowe pokolenia na rynku pracy

AI najlepiej radzi sobie z analizą i syntezą danych, dlatego stanowiska specjalistyczne i analityczne są stopniowo wchłaniane. To paradoksalnie podnosi wartość power skills - empatii i inteligencji emocjonalnej, których maszyna długo nie odtworzy. Anna Jarzębska zwraca jednak uwagę, że sztuczna inteligencja nie tyle odbiera pracę, co podnosi wymagany wolumen pracy: właściciel biznesu chce takich pracowników wspartych AI, których wydajność tylko rośnie.

Mentalnie zamknięta brama na technologię to dziś, jej zdaniem, kastracja potencjału zawodowego - kto na rekrutacji nie pokazuje zainteresowania nowymi technologiami, autuje się z rynku pracy. Dla kandydatów 40 plus i 45 plus (tak zwanych silversów) otwartość na technologie jest game changerem. Szacuje, że około 30-40 procent rynku jest gotowe korzystać z ich know-how, choć wielu menedżerów odrzuca doświadczonych kandydatów w obawie przed konkurencją za karkiem.

Najmłodsze pokolenia, które nie muszą pracować dla kredytu i chcą sensu oraz radości z życia, wymuszają zmianę. Zarządzanie przez strach przy nich kompletnie nie działa. Anna Jarzębska widzi w nich wartość: wjechali z buta, pokazując, że pracę można zorganizować inaczej i bardziej refleksyjnie.