Gen Z vs boomerzy: jak pogodzić pokolenia w pracy

Marta Woszczyńska od ponad 10 lat zajmuje się HR Business Partneringiem, dziś jako zewnętrzna konsultantka doradzająca zarządom i menedżerom. W rozmowie z Oskarem Szarkiem rozkłada na czynniki pierwsze rolę HR-u, który ma realnie wspierać biznes, a nie być "działem administracji". Mówi wprost o tym, co psuje rekrutację: ageizmie, braku feedbacku, kopiowanych ogłoszeniach i przekonaniu, że tańszy kandydat zawsze jest lepszy. Tłumaczy, dlaczego strategia HR musi wynikać ze strategii biznesowej, czemu HR Business Partner powinien raportować do zarządu, i jak badać postawę oraz system wartości kandydata. Na koniec podpowiada, jak łączyć w jednym zespole różne pokolenia, by się uzupełniały, a nie zderzały murem.

1.Kim jest HR Business Partner i czym się różni od reszty HR-u

Marta Woszczyńska zwraca uwagę, że gdyby zapytać samych HR-owców, czym zajmuje się HR Business Partner, odpowiedzi byłyby różne - bo ta rola, choć powstała około 10 lat temu, wciąż nie jest jasno rozumiana. Z definicji HR Business Partner powinien budować strategię zarządzania zasobami ludzkimi: programy rozwojowe, ścieżki karier, sukcesję i zarządzanie zmianą.

To właśnie odróżnia tę rolę od zwykłego specjalisty czy menedżera HR, którzy zajmują się raczej administracją kadrami czy organizacją eventów. HR Business Partner ma rolę strategiczną - jego pracą jest spinanie ludzi z celami biznesu.

Ta strategia hrowa musi opierać się na strategii biznesowej i to jest takie kluczowe właśnie dla tej roli.

2.Strategia HR: dlaczego "to zależy" jest dobrą odpowiedzią

Na pytanie, co składa się na strategię HR, Marta Woszczyńska odpowiada przekornie: to zależy. Każda firma to inna strategia - zależna od kultury organizacyjnej, celów biznesowych i planów zarządu na rozwój. Z tego wynika, jakich kompetencji firma potrzebuje, by zrealizować cele, i jak będzie rozwijać pracowników.

Na rozwój składają się konkretne narzędzia: dofinansowanie szkoleń, sprzęt, certyfikaty, udział w konferencjach, a dla top managementu nawet udziały w firmie. Chodzi o to, by w jakiś sposób wspierać rozwój pracowników i dawać im powód, żeby zostali.

Marta Woszczyńska podkreśla, że HR Business Partner nie powinien siedzieć w dziale HR - to częsty błąd, bo bywa wtedy traktowany jak jego przedłużenie. Powinien być w strukturze pod prezesem, zarządem lub dyrektorem operacyjnym, żeby ustalać strategię bezpośrednio z biznesem.

3.HR też lubi cyferki: analiza danych jako kompetencja podstawowa

Twardy biznes lubi to, co policzalne. Marta Woszczyńska odbija piłeczkę: HR Business Partner również. Jeśli firma tworzy strategię, to on może zbadać dane, przynieść je do stołu i podpowiedzieć, jak je wykorzystać. Jego podstawową kompetencją jest właśnie analityka i analiza danych - a do tego interpretacja, bo same dane bez kontekstu nic nie znaczą.

HR jest "człowiekiem od ludzi": wie, co dzieje się w zespole, a jeśli nie wie, to zbada - zrobi ankietę albo badanie wewnętrzne. Wnosi do biznesu zapatrzonego w Excel ludzką perspektywę firmy i kultury organizacyjnej.

Marta Woszczyńska zauważa też częsty problem: bardzo często ma wchodzić w rolę strategicznego partnera tam, gdzie strategii biznesowej w ogóle nie ma. Wtedy najpierw trzeba wypracować strategię biznesową, a dopiero potem strategię zarządzania ludźmi.

4.Ageizm i brak feedbacku: zamknięte koło rekrutacji

Marta Woszczyńska mówi, że rynek rekrutacyjny w 2025 roku stał się jeszcze bardziej wymagający, a problemy widać wyraźniej. Najpoważniejszy z nich to ageizm, czyli dyskryminacja ze względu na wiek - dotyka zarówno młodych, jak i doświadczonych pracowników 40 i 50 plus, których odrzuca się przez stereotypy i obawy, co wprost potwierdzają badania.

Z dyskryminacji rodzi się kolejny, nagminny problem: brak feedbacku. Skoro dyskryminacja jest karalna według kodeksu pracy, firma nie może napisać kandydatowi prawdziwego powodu odrzucenia - więc często nie pisze nic. Jeszcze gorsze, zdaniem Marty Woszczyńskiej, jest wysyłanie doświadczonemu kandydatowi nieprawdziwego "wybraliśmy lepszego", bo taki kandydat sam widzi, że pasuje do profilu, i wie, że ktoś go oszukał.

Czasem się nawet mówi, że rekrutacja to konkurs, wygrywa najtańszy, czyli nie kompetencje, nie doświadczenie, tylko właśnie ten najtańszy kandydat.

5.Jawność wynagrodzeń i mit 500 kandydatów na jeden proces

Marta Woszczyńska cieszy się z wejścia ustawy o jawności wynagrodzeń, choć przewiduje, że część firm i tak ją obejdzie. Jej zdaniem za jawnością powinny iść decyzje wewnętrzne: model kompetencyjny, ścieżki karier i możliwość rozmowy o własnym wynagrodzeniu - wtedy widełki są respektowane i nie rodzą problemów. Kandydaci są dziś świadomi: część wprost mówi, że bez widełek nie aplikuje.

Nie zgadza się z argumentem rekruterów, że na jeden proces zgłasza się 400-500 kandydatów i nie ma czasu na feedback. Zadaje pytanie: po co nam 500 kandydatów, skoro wystarczy pięciu dopasowanych? Klucz to jakość, nie ilość - dobrze napisane ogłoszenie zawęża grupę do tych, których realnie da się obsłużyć.

Stąd jej apel o koniec kopiowanych, sztampowych ogłoszeń. W 2025 roku, mając dostęp do modeli językowych, nieprzebudowanie sztampowej treści na atrakcyjną to zwykła indolencja - a kandydat czyta z takiego ogłoszenia podejście firmy do rekrutacji.

6.Najtańszy kandydat wychodzi drożej: koszt złej rekrutacji

Sednem ageizmu są pieniądze: firmy wybierają młodszego, niedoświadczonego i tańszego kandydata, zakładając, że "wszystkiego go nauczymy". Marta Woszczyńska ostrzega, że biznes, który tak lubi liczby, w tym wypadku liczy źle - w dłuższej perspektywie często nie udaje się dopasować takiej osoby do kultury, pojawia się rotacja, kolejna rekrutacja i kolejne koszty.

Po stronie doświadczonych kandydatów działa inny mechanizm: menedżer lub zespół widzą w wysokich kompetencjach zagrożenie - obawę, że ktoś będzie chciał zarządzać, zmieniać zasady albo awansować. Tymczasem tam, gdzie trzeba szybko zastąpić kogoś na stanowisku, wybór między doświadczonym a niedoświadczonym jest dla Marty Woszczyńskiej oczywisty: potrzebne kompetencje muszą wejść od razu.

HR w praktyce nie ponosi konsekwencji nieudanych rekrutacji - Marta Woszczyńska nie spotkała takich przypadków. W rozmowie pada wniosek, że odroczone uposażenie czy realna odpowiedzialność mogłyby sprofesjonalizować branżę i zmienić sentyment do HR-u na strategicznego partnera. Trzeba przy tym rozróżnić rekrutera wykonawczego, bez decyzyjności, od tego, który realnie doradza menedżerowi.

7.Postawa ponad wiek i łączenie pokoleń w zespole

Marta Woszczyńska podkreśla, że postawa, system wartości i kompetencje miękkie nie zależą od wieku - doświadczony pracownik też może ich nie mieć. Dlatego trzeba je badać w rekrutacji: testami osobowości i kompetencji, wywiadem behawioralnym czy assessment center. Uniwersalnego "tipu" nie ma - metody dobiera się do roli i poszukiwanych kompetencji.

Co do pokoleń: najmłodsze pokolenie ma najmniej punktów wspólnych z poprzednimi, miejscami pojawia się mur. Recepta Marty Woszczyńskiej to otwartość na różnorodność i akceptacja: "masz inne wartości, ale ja jestem z tym okej". Różnorodne, międzypokoleniowe zespoły są kreatywne i innowacyjne, bo łączą wiele perspektyw.

Gdy postawa pracownika zderza się z naszymi wartościami (klasyczny przykład: "boli mnie głowa, dziś jestem off"), kluczem jest komunikacja - pokazanie swojej perspektywy i tego, że się na kogoś liczy, zanim emocje wezmą górę. Marta Woszczyńska dodaje, że starzejące się społeczeństwo wymusi otwarcie miejsc pracy na osoby 40-50 plus, bo bez ich kompetencji i mentoringu młodsze pokolenia będą uczyć się znacznie wolniej.