90% firm umiera po środku: jak świadomie skalować biznes

Rafał Chrapkowicz od ponad 20 lat buduje Pako Lorente - od sprzedaży koszul na krakowskiej giełdzie do organizacji liczącej około 1400 osób, z blisko 50 salonami i e-commerce na największych marketplace'ach Europy. W tej rozmowie dzieli się tym, czego naprawdę wymaga skalowanie: dlaczego nie ma jednego momentu na wskoczenie na trampolinę wzrostu, dlaczego aż 90% firm umiera po środku, między startupem a korporacją, i jak metodologia Scaling Up porządkuje wizję, strategię, ludzi i finanse. Opowiada o lekcjach z ekspansji zagranicznej, o kryzysie cashflow w 2015 roku oraz o tym, czemu bez pracy nad własną głową lider staje się blokerem całej organizacji. To odcinek dla founderów z sektora MSP, którzy chcą skalować się świadomie.

1.Skalowanie to świadomy wybór, nie wskoczenie na trampolinę

Rafał Chrapkowicz zaczyna od mocnego ostrzeżenia: najgorsza rzeczą, jaką możesz sobie zrobić, jest wskoczenie na trampolinę tylko dlatego, że akurat ruszył rynek. Niekontrolowane skalowanie kończy się prędzej czy później upadkiem z tej trampoliny - a to najcięższy upadek, jaki można sobie wymarzyć.

Do skalowania trzeba być przygotowanym i trzeba go planować. To nie jest tak, że przychodzi moment skalowania.

Samo rośnięcie sprzedaży, dotrudnianie ludzi czy budowanie kolejnych magazynów to jeszcze nie jest skalowanie. Pierwsze pytanie brzmi: czy twój produkt i organizacja w ogóle są skalowalne, bo nie wszystkie są. Dopiero potem buduje się system, który to skalowanie umożliwia - we wszystkich obszarach naraz.

2.Scaling Up: dlaczego 90% firm umiera po środku

Rafał Chrapkowicz od półtora roku wdraża w firmie metodologię Scaling Up, którą wymyślił Verne Harnish. Ma ona około 40 lat, stosuje ją na świecie blisko 40 000 firm, a w Polsce pracuje z nią razem z coachem Karolem. To zbiór najlepszych praktyk - z Kaizen i Lean - sprawdzonych i przetestowanych.

Najmocniejsza diagnoza odcinka: o ile mamy mnóstwo opracowań o startupach i o korporacjach, o tyle prawie nikt nie opisał, jak przeprowadzić firmę od startupu do korporacji. Dlatego aż 90% firm umiera po środku - na odcinku między startupem a dużą firmą (około 15-20 mln a korporacją). To tam piętrzy się najwięcej wyzwań rozwojowych, procesów i technologii.

W Scaling Up celem jest tak zwany BHAG - duży, ambitny cel najlepiej na 10 lat. Żeby go osiągnąć, potrzebna jest wizja, strategia, właściwi ludzie (A-playerzy, nie C-playerzy), kasa, cashflow i rentowność naraz - wystarczy, że jedna noga zawiedzie, by cała konstrukcja runęła. Pako Lorente ma policzony cel: potrojenie skali do 2028 roku.

3.Bolesne lekcje z ekspansji zagranicznej

Pako Lorente było za granicą od początku - sprzedawało wyjątkowe na tamten czas kolorowe koszule klientom z Czech, Słowacji, Ukrainy, Litwy i Łotwy, którzy zaopatrywali się w polskich hurtowniach. Później powstał model franczyzy zakupowej i sklepy w Czechach, na Słowacji, Węgrzech, a nawet pojedyncze w Szwajcarii i kilkanaście w Ukrainie.

Główna lekcja Rafała Chrapkowicza: zagranica zawsze jest droższa niż Polska - z różnic kulturowych, konieczności poznania rynku i innego marketingu. Dlatego najpierw radzi maksymalnie wyeksploatować własny rynek - lokalny, regionalny lub ogólnopolski - zanim w ogóle pomyśli się o ekspansji.

Trudne jest też znalezienie dobrego partnera. Dziś Pako Lorente szuka go raczej do joint venture lub wspólnej spółki, bo liczy się nie tyle znajomość handlu, co znajomość mentalna klientów i pracowników danego rynku. Atutem jest jednak to, że dziś wysyłki da się robić szybko z Polski, bez budowania magazynów za granicą, a AI błyskawicznie tłumaczy na każdy język.

4.Kryzys cashflow 2015: gdy szybki wzrost wyprzedził struktury

W latach 2012-2013 Pako Lorente miało bum marketingowo-sprzedażowy - sesje zdjęciowe w hotelu Martinez, współpracę z Radosławem Majdanem, własną telewizję Pako Lorente. Firma sprzedawała partnerom gotowe salony w centrach handlowych: im więcej sklepów, tym większy obrót.

W 2015 roku wszystko się zderzyło. Firma wystartowała z marką damską i ośmioma sklepami wyprzedażowymi o powierzchni 500-600 m2, zanim wyeksploatowała główny brand. Struktury w backoffisie wciąż liczyły około 20 osób - te same, które zaczynały prawie na bazarze. Do tego partnerzy nie odbierali zamówionego z rocznym wyprzedzeniem towaru i byli winni pieniądze. Skończył się cashflow.

Ratunkiem było zamknięcie marki damskiej i sklepów wyprzedażowych, odebranie towaru od partnerów i przejście na franczyzę depozytową - kasa fiskalna i kontrola nad cenami po stronie Pako Lorente. Wtedy też kupiono budynek centrali i zaczęto budować prawdziwe struktury: analitykę, IT, logistykę, dział kupców. Zatrudnienie w backoffisie skoczyło z 20 do 80-100 osób, a najlepszym rokiem stał się dopiero 2019.

5.Omnichannel: blisko 50 salonów plus e-commerce

Po pandemii Pako Lorente poważnie spojrzało na e-commerce, który wcześniej traktowano jako konieczny dodatek. Dziś oferta online obejmuje walizki, torby, kosmetyczki, perfumy, bokserki, bieliznę, koszule, t-shirty i polo, a marką jest obecna na Zalando, Modivo, Allegro i zagranicznych marketplace'ach oraz we własnym sklepie w Polsce i na Litwie.

Sieć sklepów skurczyła się do około 50, ale salony są większe i lepiej zlokalizowane, działają w modelu omnichannel: w galerii nie ma całego asortymentu, ale jest on dostępny w rozszerzonej ofercie e-commerce. Rafał Chrapkowicz przyznaje, że spięcie omnichannel jest wyzwaniem - to skomplikowane i drogie systemy IT, a on nie zna wdrożenia, które poszłoby gładko.

Offline wciąż ma sens, bo garnitur trudno sprzedać dobrze tylko w internecie - potrzebne są serwis i doradztwo. Salon w centrum handlowym jest też częścią marketingu: buduje rozpoznawalność marki, która procentuje w e-commerce i social mediach. Ale dziś wybudowanie salonu kosztuje około 10 razy tyle co 15 lat temu.

6.Lider jako bloker: dlaczego rozwój firmy zaczyna się od głowy CEO

Rafał Chrapkowicz stawia tezę, która potwierdza prowadzący: firma rozwija się wprost proporcjonalnie do plastyczności na rozwój jej decydentów. Jeżeli się nie rozwijasz, jesteś blokerem rozwoju firmy - dokładnie na tyle, na ile sam jesteś w stanie się rozwinąć.

Najgorzej, jeżeli tobą rządzą emocje. W tym momencie nie zarządzasz sobą, tylko emocje tobą zarządzają.

Chodzi nie tylko o kompetencje i mindset, ale i o przepracowanie własnych traum, które są blokerami - swego rodzaju rondem, z którego nie da się zjechać. Rafał Chrapkowicz pracował nad tym z Mateuszem Grzesiakiem, a od trzech lat regularnie ze swoim psychologiem. Jako lider odpowiadający za około 1400 osób jego rolą jest rozwijanie organizacji, a ludzie reagują na to, co widzą, nie na to, co słyszą - dlatego w kryzysie musi stać spokojnie.

7.Mindset sportowca, Kaizen i AI w rękach CEO

Odporność psychiczna Rafał Chrapkowicz wynosi ze sportu: judo trenuje od siódmego roku życia, przeszedł też ju-jitsu i boks, dziś pasjonuje się BJJ. Sport nauczył go, że porażka nie jest porażką - możesz przegrać 100 razy, wstajesz i trenujesz dalej. Z tego bierze się też najważniejsza cecha: powtarzalność, bo jeden dobry mecz czy jeden dobry rok nie buduje niczego wartościowego.

Stąd jego przywiązanie do Kaizen - poprawiania o 1% w każdym obszarze zamiast wielkich skoków. Podniesienie obrotu o 1% albo obniżenie kosztów o 1% wydaje się znikome, ale w skali daje ogromny efekt. Problem w tym, że proste rady wydają się zbyt błahe, więc ludzie szukają skomplikowanych rozwiązań, które rzekomo muszą działać.

AI Rafał Chrapkowicz traktuje jako wsparcie pracy każdego człowieka, nie tylko automatyzację procesów. Sam zbudował 10 własnych, dopasowanych czatów i pracuje z agentami. Najmocniejszy przykład: przygotowanie prezentacji, które wcześniej zajmowało asystentce i grafikowi tydzień, on zrobił sam - 12 prezentacji z analizą danych rynku dla ośmiu spółek w 6 godzin, używając dwóch agentów i trzech czatów. Zastrzega jednak: zanim cokolwiek zautomatyzujesz, musisz mieć poukładane procesy, cel i strategię, a CEO bez wiedzy o AI zatrudni menedżerów równie nieświadomych.