Z 3 do 30 milionów w 3 lata: jak strategia zamienia cele na wyniki

Konrad Kwiatkowski, znany jako The Growthy Guy, doradza właścicielom i zarządom firm, jak przez proces strategiczny zamieniać cele na realne wyniki. W tej rozmowie tłumaczy, dlaczego strategia jest dla organizacji tym, czym wysokooktanowa benzyna dla bolidu Formuły 1, i pokazuje to na liczbach: agencja digital marketingu urosła z niecałych 3 do 30 milionów przychodu w 3 lata, a firma z branży IT z ponad 100 do ponad 200 milionów - i to na rynku, który spada. Konrad Kwiatkowski opowiada, czym proces strategiczny różni się od samej strategii, dlaczego zaprasza do niego całą organizację, a nie tylko zarząd, i jak plan 90-dniowy oraz cykliczne rutyny pilnują, by dobre intencje nie skończyły się na poklepywaniu po plecach.

1.Czym jest proces strategiczny i po co firmie strategia

Konrad Kwiatkowski rozdziela dwa pojęcia. Strategia biznesowa to rama, która określa kierunek organizacji - dopiero w jej obrębie ma sens budowanie strategii obszarowych (marketingu, sprzedaży, HR czy finansów). Proces strategiczny to szersza całość: wartości, misja, wizja, plan strategiczny, filary, cele roczne, szczegółowy plan działań i spinający to system operacyjny firmy.

Po co to wszystko? Konrad Kwiatkowski sięga po analogię żeglarską: możesz wypłynąć w morze bez celu i bujać się tam i z powrotem, albo obrać kurs i przygotować się pod konkretny port. Druga analogia jest jeszcze mocniejsza.

Nawet najlepszy bolid Formuły 1, McLaren czy Red Bull, nigdzie nie dojedzie bez wysokooktanowej benzyny. Dla wielu organizacji ta benzyna to właśnie strategia - jasne wytyczenie, dokąd chcą zmierzać, w jaki sposób i z kim.

Ryzyko robienia samej strategii sprzedaży czy marketingu jest takie, że może ona być nieefektywna - bo nie odzwierciedla realnych potrzeb właścicieli i organizacji. Czasem dopiero na poziomie strategii biznesowej okazuje się, że produktu, który chcieliśmy mocniej sprzedawać, w ogóle nie chcemy już mieć w ofercie.

2.Czerwona flaga: strategia robiona tylko z zarządem

Gdy podczas rozmowy o współpracy Konrad Kwiatkowski słyszy od zarządu: panie Konradzie, my tę strategię zrobimy wspólnie z panem, a potem przedstawimy ją pracownikom - traktuje to jako czerwoną flagę. Słowo proces w nazwie bierze się właśnie stąd, że do tworzenia strategii powinni zostać zaproszeni wszyscy pracownicy, a w dużych organizacjach przynajmniej ich przedstawiciele.

Sens jest podwójny. Po pierwsze, gdy szeregowi pracownicy wspólnie z zarządem wymyślają cele firmy, czują się za nie współodpowiedzialni - to ich dziecko, więc trudno im potem sabotować własne dzieło na etapie egzekucji. Po drugie, warto zapraszać nieformalnych liderów opinii, którzy w większych firmach cieszą się często większym autorytetem niż liderzy formalni i sami niosą strategię dalej.

Tak powstaje tak zwany buy-in, czyli wkupienie się całej organizacji w strategię już na starcie. Konrad Kwiatkowski zaznacza jednak, że skaskadowanie strategii wymaga powtarzania jej n razy - na początku i później w ramach cyklicznych rutyn.

3.Jak wygląda warsztat strategiczny

Cały proces, mimo że brzmi poważnie, nie jest skomplikowany ani długi. Zaczyna się od poznania organizacji - analizy dokumentów oraz wywiadów i audytu z zarządem i pracownikami. Z wynikami audytu firma wchodzi w dwudniowy warsztat strategiczny.

Pierwszy dzień jest najbardziej intensywny: na stół trafiają wyniki audytu - co mówił top management, co mówili pracownicy, co mówiła całość - i następuje proces kalibracji, czasem poprzedzony burzliwą dyskusją i emocjami. Konrad Kwiatkowski pracuje przez podział na mniejsze grupy, w których ludziom łatwiej się otworzyć, zanim trudne tematy padną na forum.

Sam mówi, że podczas warsztatu najbardziej lubi trzymać ręce przy sobie, bo ma przygotowane materiały zmuszające uczestników do wspólnej pracy. Jako osoba z zewnątrz, niezwiązana z nikim w organizacji, może też challengować nawet członków zarządu i wyciągać na wierzch tak zwane słonie w pokoju - bez reperkusji.

4.Plan 90-dniowy i system operacyjny

Gdyby proces zakończył się na wyznaczeniu celów, w większości firm nic by się dalej nie zadziało - wszyscy poklepaliby się po plecach i nie wiedzieliby, co robić. Dlatego finałem warsztatu jest szczegółowy plan działania, najczęściej na najbliższy kwartał: co ma się zadziać, kiedy, na podstawie jakich wskaźników, kto jest odpowiedzialny i jaki priorytet ma dane zadanie.

Plan 90-dniowy celowo włącza tak zwane quick winy i low hanging fruits zauważone podczas audytu. Konrad Kwiatkowski tłumaczy to naszą polską naturą - lubimy szybką nagrodę i jesteśmy smart bajerami - więc pierwsze 90 dni ma przynieść widoczne efekty, które przekonają zarząd i pracowników, że proces ma sens.

Drugi element to system operacyjny. Każda firma już go ma, bo obsługuje nim bieżączkę. Problem w tym, że ten system potrafi pożreć nawet najlepszą strategię, jeśli świadomie nie zrobi się w nim miejsca.

Jeśli w systemie operacyjnym, który obsługuje naszą bieżączkę, nie wygospodarujemy miejsca, on pożre nawet najlepszą strategię.

Stąd rekomendacja: po warsztacie trzeba zdecydować, czego przestajemy robić, uwolnić czas i w to miejsce wprowadzić rutyny - spotkania tygodniowe, miesięczne i kwartalne - które utrzymują dyscyplinę wokół realizacji planu i celów rocznych.

5.Cztery elementy dobrych wyników

Konrad Kwiatkowski cytuje myśl, która długo go kształtowała: pasja i dyscyplina bije wiedzę i doświadczenie za każdym razem. Pasji nie da się nauczyć, dlatego rekrutował ludzi właśnie pod kątem pasji i dyscypliny. Ale nawet zespół pełen pasji w końcu doświadcza zmęczenia materiału - i wtedy ratuje system operacyjny, który uniezależnia firmę od chwilowego samopoczucia.

By osiągać spektakularne wyniki, każda organizacja potrzebuje według niego czterech elementów. Priorytety - to, co wynika ze strategii. Dane - bez raportów nie da się sprawdzić, czy idziemy w dobrą stronę. Rutyny spotkań - kiedy i o czym rozmawiamy. Oraz X Faktor - przewaga konkurencyjna firmy.

X Faktorem mogą być niższe koszty wytworzenia, trafniejszy przekaz marketingowy albo innowacja technologiczna, którą masz jako pierwszy. To czwarty filar, który uzupełnia pozostałe trzy i przesądza, czy proces strategiczny się uda.

6.Dwa case'y: agencja i firma IT

Pierwszy przykład to agencja digital marketingu, która wchodziła w proces strategiczny z niecałymi 3 milionami przychodu. Strategia zakładała podwajanie przychodów co rok; plan trzyletni zrealizowano w 2 lata, a w ciągu 3 lat przychód urósł do 30 milionów - czyli 10-krotnie.

Konrad Kwiatkowski uprzedza typowy zarzut, że wyskalowanie biznesu z 3 do 30 milionów to żadna filozofia, uśmiechem i komentarzem, że sam chętnie tak od niechcenia wyskalowałby każdy biznes. Bez egzekucji nic by się jednak nie wydarzyło.

Drugi case to firma rodzinna z branży IT i rozwiązań hardware'owych, działająca na rynku ponad 30 lat. Weszła w proces, mając ponad 100 milionów przychodu, i mimo że rynek spada, w niespełna 3 lata (wejście nastąpiło w kwietniu, nie w styczniu) urosła do ponad 200 milionów - podwojenie z bardzo wysokiej bazy w trudnym środowisku.

Konrad Kwiatkowski dzieli się też kluczowym pro tipem: firmy, które odnoszą największy sukces we wdrażaniu strategii, traktują same siebie jako swojego najważniejszego klienta. Gdy robią przegląd kluczowych klientów, pierwszym, o którym dyskutują, są oni sami - i to ich rozwojowi poświęcają plan kwartalny.

7.Skąd wzięła się ta metoda: korporacje i AmRest

Pierwszą styczność z procesem strategicznym Konrad Kwiatkowski miał w 2000 roku w Telekomunikacji Polskiej (później Orange), na wykładzie Jacka Santorskiego o misji, wizji i wartościach. Był wtedy młodym specjalistą, ale to był jego moment aha - zrozumiał, że biznes da się poukładać.

Fundamentem stało się 8 lat w AmRest - operatorze KFC, Pizza Hut, Burger King i Starbucks w Europie Środkowo-Wschodniej. AmRest okazał się jedną z najlepiej poukładanych strategicznie organizacji; korzystał z metodologii takich jak Scaling Up Verne'a Harnisha, a cały system operacyjny oparł na Balanced Scorecard.

Konrad Kwiatkowski podkreśla, że z firmami, które prowadził, robił dokładnie to samo, co dziś z klientami, którym doradza - wiedza jest praktyczna, sprawdzona w boju, a nie tylko teoretyczna. Jako lekturę poleca Good to Great Jima Collinsa oraz Mastering the Rockefeller Habits Verne'a Harnisha.