Nowy klub co 5 dni: jak rozwój osobisty lidera napędza rozwój firmy

Łukasz Dojka zbudował Xtreme Fitness Gyms od pierwszego klubu w Tarnowie do jednej z najszybciej skalujących się sieci fitness w Europie, w której nowa lokalizacja otwiera się średnio co około pięciu dni. W tej rozmowie tłumaczy, dlaczego postawił na model franczyzowy zamiast własnych klubów, jak przeniósł kulturę biznesową z USA i Wielkiej Brytanii na polski rynek i dlaczego firma celowo rośnie najpierw w mniejszych miejscowościach. Pokazuje szkielet strategii - cel mierzalny, roadmapę, program odpowiedzialności i doskonałość operacyjną - oraz proces rekrutacji franczyzobiorców z panelem decyzyjnym i mapą rozwoju osobistego. Wątek przewodni jest jeden: rozwój osobisty lidera, dyscyplina i poranna rutyna są źródłem rozwoju całej organizacji.

1.Dlaczego franczyza, a nie własne kluby

Łukasz Dojka wychował się w branży fitness, a kilkanaście lat doświadczenia zbierał w USA i Wielkiej Brytanii - od sprzątania sali treningowej, przez pracę trenera personalnego i sprzedaż, po stanowiska menedżerskie. Wracając do Polski chciał wejść w gotowy model franczyzowy, bo to bezpieczniejsza opcja ze sprawdzonym know-how. Takiego modelu wtedy nie było, więc zbudował wszystko od podstaw.

Po trzech własnych klubach uznał, że skoro sam szukał kiedyś takiej możliwości, warto stworzyć model franczyzowy i dać szansę innym przedsiębiorcom w podobnej sytuacji. Franczyza minimalizuje też ryzyko kapitałowe - głównym kapitałem jest kapitał franczyzobiorcy - i pozwala szybciej zdobywać udział w rynku.

Robiąc jedno i drugie 50 na 50 uważałem, że ani się nie będzie miało najlepszej sieci rozwijanej w jednym worku, ani skutecznego modelu franczyzowego.

Łukasz Dojka podkreśla, że franczyzodawca musi dostarczyć model, który naprawdę działa - inaczej rozsypie się po kilku pierwszych lokalizacjach. Dlatego zanim ruszyła franczyza, firma otworzyła osiem własnych klubów, a pilotaż franczyzowy zrobiono na dziewiątej lokalizacji.

2.Strategia Walmartu: najpierw mniejsze miejscowości

Pierwszy klub powstał w Tarnowie (około 100 tys. mieszkańców), blisko rodzinnej Dąbrowy Tarnowskiej. Łukasz Dojka świadomie skierował rozwój do mniejszych miejscowości, gdzie brakowało profesjonalnego produktu fitness, a w dużych miastach działali już więksi gracze z większym kapitałem. Strategię tę nazywa strategią Walmartu Sama Waltona - najpierw mniejsze lokalizacje, dopiero potem duże miasta.

Liczby potwierdzają kierunek: 80% lokalizacji sieci to miejscowości poniżej 100 tys. mieszkańców, a w takich miejscowościach mieszka 75% Polaków. Badanie zrobione z Dataplace AI pokazało, że w około 1600 miejscowościach w Polsce brakuje sieciowego klubu fitness.

Penetracja fitness w Polsce to zaledwie około 8,5-9% - przy rynku liczącym około 3000 klubów. Dla porównania w Skandynawii i Wielkiej Brytanii to ponad 20%. Łukasz Dojka szacuje, że docelowo Polska potrzebuje nie setek, lecz tysięcy klubów. Bezpieczna demografia dla jednego klubu to aglomeracja od około 20 tys. mieszkańców, a terytoria rozpatruje się już od miejscowości 10 tys.

3.Twarda franczyza: pełne wsparcie i finansowanie

Łukasz Dojka określa model jako twardą franczyzę - daje dużo, ale i dużo oczekuje. Franczyzodawca nie pozwala franczyzobiorcy podpisać umowy najmu na siebie; lokal jest brany przez centralę i podnajmowany, by zabezpieczyć parametry biznesowe na cały okres umowy.

Wkład własny franczyzobiorcy to około 450-500 tys. zł. Do tego dochodzi finansowanie wewnętrzne na sprzęt w formie leasingu - dostępne praktycznie z automatu, w około 9 na 10 przypadków, nawet bez własnej historii kredytowej. Franczyzobiorca otrzymuje lokal, szkolenia, procesy i procedury oraz wsparcie w rekrutacji.

Ekonomia jest konkretna: dzięki przedsprzedaży karnetów prowadzonej już na trzy miesiące przed otwarciem kluby osiągają rentowność operacyjną średnio w trzecim-czwartym miesiącu. Pełna dojrzałość przychodzi około trzeciego roku - po pierwszym roku około 70%, w drugim około 85%, w trzecim 100%. Rekordziści wychodzą na plus już w pierwszym miesiącu.

4.Strategia, roadmapa i doskonałość operacyjna

Łukasz Dojka uważa, że każdy biznes powinien mieć strategię. Punktem wyjścia jest mierzalny, określony w czasie cel długofalowy - na trzy do sześciu lat. Pierwotny cel to 227 rentownych lokalizacji do końca 2027 roku; pomysł na taką strategię narodził się po lekturze książki Growing Pains i pracy z konsultantami zewnętrznymi.

Z celu kaskaduje się kilkuletnia roadmapa rozbita na kamienie milowe, a z niej program odpowiedzialności - kwartalne cele biznesowe dla poszczególnych liderów i działów. Cały proces przygotowuje kilku- lub kilkunastoosobowy zespół wraz z częścią franczyzobiorców, co buduje współwłasność celów.

Życie bez celu to droga donikąd. To samo jest w biznesie. Nawet jeżeli cel jest tak ambitny, że osiągniesz go w 80 procentach - bez celu byś błądził.

Całość spina doskonałość operacyjna: spotkania cykliczne z przygotowaną agendą, notatką, konkretnymi działaniami, terminami i osobami odpowiedzialnymi. Każde kolejne spotkanie zaczyna się od omówienia działań z poprzedniego - dzięki temu ze spotkań coś wynika.

5.Rekrutacja franczyzobiorców i mapa rozwoju osobistego

Proces rekrutacji jest wieloetapowy i bezpłatny: webinar online (pół godziny do 45 minut), następnie prezentacja stacjonarna w centrali (2,5 godziny), spotkania indywidualne z weryfikacją zdolności finansowej i prognozy rachunku zysków i strat, a na końcu panel decyzyjny.

Panel trwa około godziny, biorą w nim udział przeważnie trzy osoby z zarządu lub senior teamu. Każde pytanie ma scoring, a wynik decyduje o liście decyzyjnym. Weryfikowane są wartości, podejście do współpracy i doświadczenie, bo to biznes aktywny - nie pasywny - wymagający pełnego zaangażowania.

Wyróżniającym elementem jest list rekomendacji rozwoju - rodzaj mapy rozwoju osobistego z kilkudziesięcioma pozycjami: konkretne szkolenia, książki i kursy w obszarach, w których kandydatowi brakuje kompetencji. Kandydat dostaje go jeszcze przed podpisaniem umowy. Dla Łukasza Dojki skuteczny model franczyzowy spełnia trzy warunki: franczyzobiorca jest zadowolony ze współpracy, rozwija siebie i biznes oraz zarabia.

Efekty widać w skali współpracy: w zeszłym roku dołączyło blisko 100 nowych franczyzobiorców, a w pierwszym kwartale tego roku podpisano około 30 umów. Sieć ma ponad 50 multifranczyzobiorców, a rekordzista ma blisko 10 terytoriów.

6.Rozwój osobisty, dyscyplina i poranna rutyna

W listopadzie 2019 roku Łukasz Dojka dołączył do programu mentoringowego Patricka Bet-Davida (gospodarza podcastu Valuetainment) i jest w nim nieprzerwanie od sześciu lat. Jednym z elementów programu jest kultura czytania - przez ostatnie sześć lat przerabia ponad 50 książek rocznie, wszystkie ma spisane w notatkach w telefonie.

Brak rozwoju połączony z dużym ego zabija w biznesie. Koniec, kropka.

Najważniejszą cechę przedsiębiorcy widzi w dyscyplinie. Stworzył poranną rutynę realizowaną, zanim wstanie rodzina: 15-20 minut biegu lub bieżnia pięć dni w tygodniu, słuchanie audiobooka podczas biegu, zimne kąpiele (woda do około 5 stopni) i 10 minut medytacji. Jako sportowiec startujący w zawodach kulturystycznych dyscyplinę ma wypracowaną od lat.

Łukasz Dojka rozróżnia motywację, dyscyplinę i nawyk - dyscyplina z czasem przechodzi w nawyk, który nie kosztuje już energii. Dużo uwagi poświęca też snu (około 7 godzin, monitorowane pierścieniem Oura, zasada braku telefonu w łóżku) oraz rodzinie, powołując się na regułę, że 75% czasu spędzanego z dziećmi przypada do 12. roku życia.

7.Skala dziś i plany ekspansji

Holding Xtreme Brands obejmuje dwa brandy: Xtreme Fitness (core) oraz Xtreme Kids - sieciowe sale zabaw połączone z fitnessem (4 lokalizacje, około 20 franczyzobiorców czeka na otwarcia). Xtreme Fitness ma 108 działających lokalizacji wobec 100 rok wcześniej; łącznie z Xtreme Kids to 112 lokalizacji.

W zeszłym roku otwarto 42 kluby, a w tym planowane jest ponad 60 - średnio nowa lokalizacja co około 5 dni. Sieć liczy około 100 tys. aktywnych klubowiczów i jest obecna w każdym województwie. Organizacja zatrudnia ponad 1500 osób, w centrali ponad 100, a biznes robi ponad 100 mln zł obrotu rocznie.

Kluby działają w modelu convenience - blisko ludzi, łatwy dojazd, dobra widoczność, atmosfera, a klienta nazywa się klubowiczem. Wejście w duże miasta już trwa: klub w Poznaniu (drugi w drodze), podpisane umowy w Warszawie i Krakowie.

Cel 227 lokalizacji okazał się zbyt bliski (do końca roku około 170, terytoriów sprzedanych ponad 250), więc powstała nowa strategia: do 2030 roku lider franczyzy w Europie Środkowo-Wschodniej w przestrzeni wellbeing, różne koncepty franczyzowe i 750 lokalizacji. Ekspansja zagraniczna planowana na przyszły rok - najpierw Czechy, Słowacja i Słowenia.