StartUp w 2025 roku - czy to nadal klucz do sukcesu

Olga Adamkiewicz przeszła całą drogę od korporacji do startupu i z powrotem do roli inwestorki oraz mentorki. W tej rozmowie tłumaczy, czym świat startupowy realnie różni się od dużego biznesu, dlaczego startup jest najbardziej wymagającym i najmniej wybaczającym środowiskiem pracy oraz jak razem ze wspólnikami zbudowała agencję Brand New Galaxy od zera do ponad 90 mln przy 370 osobach w zaledwie trzy lata. Opowiada też o kryzysie cash flow, który przy 123 osobach na pokładzie dał firmie pięć tygodni do końca, i o tym, jak w cztery tygodnie znalazła inwestora. Ocenia kondycję rynku startupów w 2025 roku, mówi o roli sztucznej inteligencji w marketingu i o tym, dlaczego szczera komunikacja oraz empatia są dziś kluczowymi kompetencjami lidera.

1.Trzy światy biznesu: korporacja, spółka polska i startup

Olga Adamkiewicz dzieli swoje doświadczenie zawodowe na trzy duże filary. Pierwszy to korporacje - także polskie - z których sama wyrosła: 9 lat w Procter & Gamble (marki Pantene, Gillette, Always, Vizir) i kilka lat w Jeronimo Martins, właścicielu Biedronki i Hebe. Drugi to spółki polskie, często pod funduszami private equity, czyli podmioty, które nie są już startupem, ale kiedyś nim były. Trzeci to startupy.

Każdy z tych światów rządzi się innymi zasadami - na poziomie strategii, priorytetów, ludzi i zasobów. Najważniejsza różnica dotyczy jednak tego, przed kim i za co odpowiadasz. W startupie odpowiadasz przed founderem i inwestorami, którzy dali pieniądze, byś je w krótkim czasie pomnożył. W spółce polskiej - przed właścicielem albo funduszem o spokojniejszych celach wzrostu. W korporacji masz najwięcej spadochronów: po drodze jest wiele osób, które mogą uratować cię przed błędem.

Te trzy światy to są światy, które rządzą się kompletnie różnymi zasadami.

2.Startup to najbardziej wymagające środowisko pracy

Z perspektywy Olgi Adamkiewicz startupy są najbardziej agresywnym środowiskiem pracy, w jakim miała okazję pracować, bo są najbardziej wymagające. Margines błędu jest niski: błąd popełniony w poniedziałek może miesiąc później kosztować pracę 10-15 procent organizacji, w zależności od skali.

Dochodzi do tego zmęczenie. W startupach ludzie pracują w większym wymiarze godzin, często w kilku rolach naraz, bo organizacja nie jest jeszcze gotowa, by kogoś zatrudnić, albo nie ma na to pieniędzy. Kultura pracy jest całkowicie inna niż w stabilnych, dojrzałych organizacjach - nie gorsza, tylko inna.

Klucz do płynnego poruszania się między tymi światami Olga Adamkiewicz odkryła w Hebe, które na jej etapie miało 20-parę sklepów i 20-paroosobowy zespół - de facto było startupem. Zamiast udawać, że wie wszystko, zaczęła otwarcie prosić o pomoc i przyznawać, że czegoś nie umie, co w korporacji typu Jeronimo Martins było zachowaniem szokującym. Dzięki temu dużo szybciej wchłaniała wiedzę.

3.Szczera komunikacja jako tarcza przed błędami

Olga Adamkiewicz świadomie zbudowała wizerunek osoby, która mówi, co myśli - szczególnie wobec osób kluczowych dla biznesu i w relacjach z inwestorami. To buduje lojalność i poczucie, że nikogo nie oszukasz. Jako inwestorka woli dyrektora generalnego, który przyjdzie i powie "nie wyszło" albo zapyta, zanim coś się zawali, niż takiego, który przez trzy lata będzie udawał, że wszystko działa.

Z tej samej obserwacji wynika jej zdanie o markach osobistych budowanych na bezbłędności - to fikcja. Ludzi, którzy nigdy nie ponoszą porażek, nie ma; oni mogą jedynie nie być ich świadomi albo udawać. Cenniejszy jest współpracownik, który położył projekt i wyciągnął wnioski, niż ten, który nigdy go nie położył - bo statystycznie któryś projekt, firma czy inwestycja w końcu nie wyjdzie.

Olga Adamkiewicz zwraca też uwagę, że dziś żyjemy w czasach trudnych dla mężczyzn: definicje ról męskich są w fazie redefinicji, co kładzie na nich dużą presję. Jej recepta jest spójna - komunikacja, w której mówimy o problemach, oczekiwaniach i potrzebach, chroni nas przed błędami, a narzędzi pomocowych (networking, coaching, mentoring, terapia) jest dziś znacznie więcej niż 40-80 lat temu.

4.Brand New Galaxy: od 0 do 90 mln w 3 lata

Po latach w korporacji Olga Adamkiewicz zdecydowała, że mając 30-kilka lat wyjdzie i zacznie robić startupy - z planem, że jeśli się nie uda, wróci do korporacji bogatsza o doświadczenie. Współtworzyła Brand New Galaxy (dziś Assembly Global), która w pierwsze trzy lata urosła od zera do ponad 90 mln i 370 osób załogi, gdy odchodziła.

Przewagą był zespół z największych agencji w Polsce, połączony z jej własną, odmienną perspektywą, oraz duże marzenie. Jednym z głównych filarów na starcie były usługi e-commerce - około 7 lat temu była to wielka rzecz. Firma robiła na przykład dla Coty karty produktowe na Amazon w wielu językach, co potrafiło podnieść sprzedaż o 10 procent. Dziś, gdy wszyscy mają kompetencje e-commerce, taki numer nie byłby już możliwy.

Brand New Galaxy konkurowała z największymi sieciowymi agencjami świata, zatrudniającymi po kilkadziesiąt tysięcy ludzi. Mniejszy, zwinny zespół dowoził tę samą wartość taniej i szybciej. Ceną była duża rotacja - nie każdy odnajdzie się w środowisku, gdzie wdrożenie trwa trzy godziny, a w szczytowym momencie firma prowadziła około 500 projektów równolegle w miesiącu, początkowo zarządzanych w Excelu.

5.Kryzys cash flow, który prawie pogrzebał firmę

Najtrudniejsza lekcja przyszła po pierwszym roku. W usługach najpierw wykonujesz pracę, potem czekasz na odbiór i płatność - a najwięksi klienci mieli nienegocjowalne, sześciomiesięczne terminy płatności, co dawało nawet 9 miesięcy od briefu do gotówki. Przez ten czas pensje trzeba płacić.

Po około 11 miesiącach, mając 123 osoby na pokładzie i koszty ludzkie powyżej miliona, zespół zrozumiał, że zostało im jakieś 5 tygodni i koniec. Olga Adamkiewicz, będąca wtedy jednoosobowym zarządem siedmiu spółek, zamknęła się na dwa dni w domu, zrobiła listę wszystkich znajomych z dostępem do kapitału i zaczęła zbierać pieniądze w sposób gwałtowny, na warunkach dalekich od komfortowych dla założyciela.

Szłam przez biuro i czułam, jak się w środku telepię, bo widziałam tych wszystkich ludzi - już widziałam, jak ich zwalniam.

Inwestor prywatny podpisał umowę inwestycyjną w cztery tygodnie, w piątek 7 sierpnia, bo 10. wypadały wypłaty. Chodziło o kilka milionów. Firma była też jedną z niewielu w Polsce, której udało się zawrzeć umowę na finansowanie dłużne z mBankiem przed upływem dwóch lat fiskalnych. Olga Adamkiewicz podkreśla, że obok jej sprawczości ogromną rolę odegrał komponent szczęścia - historia mogła potoczyć się inaczej.

6.Rynek startupów w 2025 i rola sztucznej inteligencji

Olga Adamkiewicz, dziś inwestorka w trzech startupach gamingowych i doradczyni przy trzech projektach z obszaru AI, ocenia rynek startupów jako bardzo trudny. Rynek startupowy jest kształtowany przez finansowanie i sentyment inwestycyjny, który nie zawsze jest racjonalny - inwestuje się też w modę: kiedyś blockchain i kryptowaluty, dziś sztuczną inteligencję.

Pandemia (tak zwany unprecedented event) zdestabilizowała rynek - posypały się umowy inwestycyjne, ludzie tracili pracę i pieniądze. Ostatnie 2,5 roku było wyjątkowo ciężkie: wielu znajomych Olgi Adamkiewicz straciło majątki, a część wraca ze startupów do korporacji, szukając bezpieczeństwa. Odbicie ma przynieść finansowanie unijne - nowe fundusze PFR aktywują rynek od około 9 miesięcy.

Marketing przez 20 lat ewoluował: dziś jest przede wszystkim o sprzedaży, nie sztuką dla sztuki. Game changerem ostatnich miesięcy jest sztuczna inteligencja - można już dziś robić filmy reklamowe, które bez niej kosztowałyby pół miliona złotych, za około 2000. Olga Adamkiewicz dodaje, że biznes da się postawić bez nazwanego działu marketingu, ale samego marketingu uniknąć się nie da - jest tylko nieuświadomiony.

7.Empatia i zarządzanie sobą jako kompetencje lidera

Na sukces nie ma prostej recepty, ale są cechy zwiększające prawdopodobieństwo: konsekwencja, umiejętność trzymania się strategii w trudnych czasach i zdolność bycia agentem zmiany. Olga Adamkiewicz traktuje samą zmianę jako umiejętność, nad którą pracuje świadomie - bo profilem menedżera przyszłości jest umiejętność patrzenia na rzeczy z różnych perspektyw.

Uważa, że empatia jest kluczową cechą lidera XXI wieku i odróżnia wybitnych liderów od dobrych - łatwo ją stracić, gdy trudne decyzje skłaniają do emocjonalnego wycofania. Sama korzysta z terapeuty i grona kilku bardzo szczerych osób, które sprowadzają ją zarówno z dramatu, jak i z samozachwytu. Przywołuje książkę "The Hard Thing About Hard Things" Bena Horowitza, której ostatni rozdział zaczyna się od zdania, że najtrudniejszą rzeczą jest zarządzanie sobą.

Olga Adamkiewicz odrzuca pojęcie work-life balance jako rozdzielające - uważa, że w pracy jesteśmy tak samo "w życiu" jak w domu. Otwarcie mówi też o cenie, jaką płaci się za eksponowane role: gdy podczas kampanii prezydenckiej w 2020 roku, w pierwszym lockdownie, pracowała 7 dni w tygodniu, jej 12-letni syn Paweł powiedział wprost, że przez 5 miesięcy nie zwracała na niego uwagi.