Jak OSHEE wyparło Powerade i Gatorade, budując rentowny e-commerce w FMCG

Jeszcze kilka lat temu sprzedaż napojów przez internet wydawała się pomysłem oderwanym od rzeczywistości. Ciężki, tani produkt, wysokie koszty wysyłki, ryzyko uszkodzeń - wszystko wskazywało, że tego się nie da spiąć. Aleksander Woś, dyrektor e-commerce w OSHEE, zbudował ten kanał od zera i pokazuje, że da się go prowadzić rentownie. W rozmowie z Oskarem Szarkiem tłumaczy, po co marce FMCG własny e-commerce, skoro produkt stoi w każdym sklepie, dlaczego online jest dziś przede wszystkim narzędziem budowania marki, jak liczyć rentowność przy rosnących kosztach pozyskania klienta i gdzie przebiega granica między marketplace a własnym sklepem. Jest też o ekspansji zagranicznej i o tym, czemu rynki zachodnie są tak trudne.

1.Po co marce FMCG własny e-commerce, skoro produkt stoi w każdym sklepie

To pytanie wraca za każdym razem, gdy producent z kategorii FMCG zastanawia się nad własnym kanałem online. Aleksander Woś wskazuje trzy role, które e-commerce pełni w takiej firmie, i tylko pierwsza z nich jest oczywista.

Pierwsza to zwykła dostępność. Konsument eksploruje różne miejsca styku z marką i firma chce być tam, gdzie on akurat jest. Druga rola to wartość marketingowa, o której - jak zauważa Woś - mało kto myśli. Ekspozycja na największych marketplace'ach, we własnym sklepie i w quick commerce to kolejne punkty styku, w których marka buduje widoczność i opatruje się konsumentowi. Trzecia to budowanie wizerunku nowoczesnej marki.

Zanim odpaliliśmy e-commerce w OSHEE, nie było marki, która sprzedawałaby napoje online. Myślę, że dlatego, że nikt nie wierzył, że ten biznes jest w stanie funkcjonować.

Kluczowa jest przy tym arytmetyka budżetu. Pieniądze zainwestowane w performance pracują jednocześnie na sprzedaż i na markę, więc firma wyciąga z tej samej złotówki więcej niż z czystej kampanii wizerunkowej. Reklama buduje zasięg i częstotliwość kontaktu, a przy okazji przynosi realny przychód.

2.Szerokość półki, czyli przewaga, której offline nie da

Najmocniejszy argument za własnym sklepem jest banalnie prosty: półka w sklepie stacjonarnym nie jest z gumy. Mieści się na niej kilka topowych indeksów, w formatach convenience nieco więcej, ale to nadal ułamek oferty.

Konsument, który idzie do sklepu X, może kupić trzy produkty, cztery produkty, a wchodzi na online i może ich kupić 40.

Do tego dochodzą dwa kolejne insighty, które OSHEE wprost sobie wyznaczyło. Drugi to dostępność w dużych ilościach - heavy user może zamówić 30 czy 60 sztuk i mieć zapas w szafie, zamiast za każdym razem iść do sklepu i ryzykować, że akurat zabrakło jego smaku. Trzeci to oszczędność czasu i frustracji.

Woś opisuje to obrazowo: żeby kupić hurtowo, trzeba jechać do cash and carry, bo w dyskoncie nikt nie wyda zgrzewek w takiej ilości. A po przyjeździe czeka jeszcze wniesienie zakupów na czwarte piętro. W e-commerce przyjeżdża kurier, któremu płaci się za usługę wniesienia.

Online jest też najkrótszą drogą do wprowadzenia nowości. Produkt, który dopiero wchodzi do dystrybucji offline, w sklepie internetowym sprzedaje się od pierwszego dnia i od razu widać reakcję rynku.

3.Czy sprzedaż napojów online może być rentowna

Obiekcje były i dotyczyły przede wszystkim rachunku wyników. Założenie na starcie projektu było takie, że biznes ma być podszyty motywacją marketingową: chcemy być dostępni, chcemy budować widoczność. Okazało się, że da się to spiąć również rentownie.

Nie oznacza to jednak, że koszty przestały mieć znaczenie. Logistyka to duża pozycja w rachunku. Zamówienia w sklepie OSHEE mają wysoki średni koszyk i często składają się z dwóch lub trzech paczek maksymalnie wypełniających limity wagowe przesyłek kurierskich.

Rekompensują to lata dopracowywania operacji. Poziom uszkodzeń jest niski, a zwroty utrzymują się poniżej pół procenta w skali całego biznesu. Firma korzysta przy tym z zewnętrznego fulfilmentu, świadomie oddając ten proces wyspecjalizowanemu partnerowi.

Mamy stały, przewidywalny koszt w rachunku, który waha się jakieś półtora procenta w górę i w dół w zależności od obrotu. Nie musimy nagle zatrudniać ludzi, jak skoczymy o 300 procent.

To szerszy wniosek o dzisiejszym rynku: wyspecjalizowani gracze, dzięki skali i doświadczeniu, robią swoją część procesu taniej i lepiej niż firma robiąca to samodzielnie przy okazji.

4.Marketplace kontra własny sklep: dwie różne role

Oskar Szarek stawia w rozmowie tezę, z którą Aleksander Woś się zgadza i którą uznaje za opis tego, co dzieje się już teraz, a nie prognozę.

Marketplace będzie wygrywał ceną, a sklep będzie wygrywał brandem.

Za przewagą marketplace'ów stoi zwykła masa. Nawet firma wysyłająca pół miliona paczek miesięcznie ze swojego sklepu nie dobije do skali największej platformy, więc kosztowo zawsze przegra. Allegro to ponad 20 milionów użytkowników miesięcznie, relatywnie tania wysyłka i reklama, która w porównaniu z Google'em czy Metą wypada tanio.

Woś przypomina, że własny sklep ma swój własny, często niedoszacowany rachunek kosztów: utrzymanie silnika, development, SEO, kampanie Google i Meta, ludzie. Po zsumowaniu wszystkiego różnice w koszcie obsługi między kanałami bywają niewielkie, a w niektórych kategoriach marketplace wychodzi taniej.

Po co więc własny sklep? Dla danych, dla własnej bazy klientów i dla niezależności. Gdy platforma podniesie prowizję, marka z własnym kanałem nie zaciska zębów, tylko wie, że ma dokąd pójść.

Osobno rozprawiają się z popularnym kiedyś pomysłem przerzucania klientów z marketplace do własnego sklepu ulotką z rabatem w paczce. Zdaniem obu rozmówców to po prostu nie działa - klienci kupują tam, gdzie mają wygodę, program lojalnościowy i przyzwyczajenie, a nie tam, gdzie dostają pięć procent zniżki.

5.Koszty pozyskania klienta wystrzeliły, a firmy liczą po staremu

To wątek, w którym obaj rozmówcy są najbardziej zgodni i najbardziej niepokojący dla firm planujących wzrost w e-commerce. Systemy reklamowe są przepchane, konkurencja ogromna, a koszt kliknięcia rośnie rok do roku o kilkanaście do nawet 30 procent.

Kiedyś można było przyjąć, że chcemy urosnąć w performansie o 30 procent, więc dorzucamy 30 procent budżetu. Teraz dorzucając te 30 procent, być może urośniemy o 5 albo o 10.

Oskar Szarek dodaje obserwację z pracy z klientami: w wielu firmach założenia kosztowe wciąż pochodzą sprzed kilku lat i nie zostały przestawione na nową rzeczywistość. W jednej z analiz koszt remarketingu w kategorii suplementów sięgał 400 złotych, a bywają modele, w których koszt pozyskania zwraca się dopiero po pięciu miesiącach.

Stąd nacisk na LTV i powtarzalność zakupu. Samo pozyskanie będzie coraz droższe, ale nie można go obciąć, bo baza klientów przestanie rosnąć. Woś ujmuje to wprost: jeśli obetniemy dziś koszty pozyskania nowych klientów, za trzy lata będziemy w czarnej dziurze.

Kluczowe staje się więc utrzymanie kontaktu po pierwszym zakupie - ale z umiarem, żeby nie przesycić konsumenta komunikatami.

Lojalność klienta jest tak długa, aż po prostu nie będzie w stanie kupić czegoś taniej.

Praktyczna mechanika, którą podaje Woś, jest prosta: jeśli ktoś kupuje 30 napojów co dwa czy trzy tygodnie, to po tym czasie warto się do niego odezwać. Zamiast jednej grupy remarketingowej na 180 czy 360 dni lepiej zbudować grupy dwu-, trzy- i czterotygodniowe, każdą z innym komunikatem.

6.Ekspansja zagraniczna: dlaczego cross-border z Polski się nie spina

OSHEE jest obecne na kilkudziesięciu rynkach zagranicznych, z dystrybutorami i partnerami. Marka jest silna w Finlandii, gdzie - jak ocenia Woś - jest lubiana podobnie jak w Polsce, oraz w Wielkiej Brytanii. Jest też obecna na rynkach arabskich.

Wejście na nowe rynki ułatwiają współprace, które dają legitymizację: z Igą Świątek oraz z hiszpańską La Ligą, którą niedawno rozszerzono na wszystkie kraje europejskie. To sposób na obecność przy poważnych wydarzeniach i organizacjach zamiast budowania rozpoznawalności od zera.

Sama logistyka cross-border wygląda jednak gorzej. Wysyłanie produktów z Polski za granicę jest w tym modelu kompletnie nierentowne, a Woś zna przypadki dużych firm, które uparcie obsługują kilka krajów z jednego centralnego magazynu i przez to są nierentowne. Przy standardzie dostawy next day, a coraz częściej walce o same day, każdy dodatkowy dzień obniża szanse kanału.

Rynki zachodnie są trudne również mentalnie. W Szwajcarii lokalność jest realnie wspierana, a produkty miejscowe potrafią być o 30 procent tańsze od zagranicznych. Austria ceni to, co pragmatyczne i sprawdzone - jeśli coś działa, nie ma powodu tego zmieniać.

Jeśli chcemy wchodzić, to tych konsumentów trzeba przekonać. A jak kogoś przekonuje się trudniej niż łatwiej, to jest to po prostu drogie.

Woś podsumowuje to trójkątem, który uważa za wiecznie aktualny: tanio, szybko, dobrze - wybierz dwa. Szybko i dobrze nie będzie tanio, tanio i szybko nie będzie dobrze, a dobrze i tanio nie będzie szybko.

7.Edukacja rynku i nowe kategorie produktowe

OSHEE komunikuje nawodnienie na każdy możliwy sposób, ale świadomość konsumencka wciąż przypisuje ten temat głównie do sportu i do upałów.

Źle nawodniony mózg źle pracuje. Źle nawodnione dziecko jest nerwowe.

Woś zwraca uwagę, że edukacja powinna zaczynać się u dzieci, bo to one są w domach nośnikiem nowinek. Przywołuje rozmowę z prezesem GOPR, gdzie ta sama logika stoi za programami edukacyjnymi kierowanymi do rodziców przez dzieci.

Rozwój portfolio idzie w stronę kategorii, które budują marżę i powtarzalność zakupu: izotoniki w proszku, hydrokoncentraty do samodzielnego przygotowania w domu, a także tabletki musujące uzupełniające elektrolity, które można zabrać ze sobą na trekking czy rower.

To wyjście poza kategorię napojową jest świadome. Jak zaznacza Woś, firma nie chce robić produktu dla produktu, tylko takiego, który ma realne kompetencje i wytrzymuje porównanie składu z liderami danej kategorii.

Nowe produkty wymagają jednak tłumaczenia i tu rośnie rola treści tworzonych przez użytkowników. Dla dużej marki FMCG z mocnym brandem pierwszeństwo ma performance, ale przy kategoriach, których konsument nie rozumie na pierwszy rzut oka, UGC ma ogromne znaczenie.