Jak cyber_Folks połączył 16 marek i oparł premie na wyniku NPS

Firma, która kupuje kilkanaście konkurujących ze sobą biznesów, dostaje w pakiecie nie tylko klientów, ale też cudze wojny. Artur Pajkert, CMO i członek zarządu cyber_Folks, opowiada Oskarowi Szarkowi, jak wyglądało scalanie 16 marek hostingowych w jedną organizację i dlaczego zajęło to lata, a nie kwartały. Po drodze wychodzą rzeczy, które da się zastosować w dowolnej firmie: badanie, od którego zależą kwartalne premie prawie całej załogi, aplikacja napisana przez marketera, bo IT miało wolny termin za pół roku, i ankieta, która wywróciła gotową komunikację nowego produktu. Jest też o tym, czemu przy tanim kodzie przewagę dają dane i relacje, a nie technologia.

1.25 lat w jednej firmie: od papierowych wyciągów do zarządu

Początek tej kariery to zgubiony paszport. Artur Pajkert był na początku studiów na Politechnice Wrocławskiej i miał jechać zbierać owoce do Niemiec, jeszcze przed wejściem Polski do Unii Europejskiej i strefy Schengen.

Dzień przed wyjazdem paszport zniknął, więc poszedł do organizatora z informacją, że nie jedzie. Ten zapytał, czy przydałaby się jakaś praca, bo łowi ryby z facetem, który ma firmę informatyczną i może kogoś szuka. Facet okazał się udziałowcem firmy hostingowej.

Pierwsze obowiązki były tak podstawowe, że dziś brzmią nierealnie. Firma nie miała konta z dostępem przez internet, więc Artur Pajkert codziennie wsiadał w tramwaj, jechał kilka przystanków do banku i brał papierowy wyciąg. Potem wracał i zespół odnotowywał z tej kartki, kto zapłacił za utrzymanie strony internetowej, a kto za przedłużenie swojej domeny, żeby przez pomyłkę nie wygasić usług płacącym klientom.

Dzisiaj trudno sobie wyobrazić, że ktoś jeździ tramwajem po papierowe wyciągi, ale jednak od tego się zaczynało i od takich bardzo podstawowych zadań w obsłudze klienta.

Potem firma rosła, została przejęta przez obecnych właścicieli grupy, a on przeszedł przez przejęcie najpierw z pozycji przejmowanego, a później z pozycji kupującego, bo grupa kupiła jeszcze kilkanaście innych biznesów hostingowych.

Dziś cała grupa obsługuje około 700 tysięcy klientów w całej Europie i jest w skali europejskiej technologicznym liderem w zakresie e-commerce'u. W jej skład wchodzą między innymi cyber_Folks z hostingiem i domenami, Shoper oraz kupiony stosunkowo niedawno PrestaShop.

Ćwierć wieku w jednej organizacji to w Europie rzadkość, zwłaszcza w młodszych pokoleniach, gdzie normą jest zmiana po 2, 3 czy 5 latach. Artur Pajkert uzasadnia to prosto: jeśli trafiasz na firmę, której wartości są spójne z twoimi własnymi, rzadko pojawia się powód do zmiany.

Miał propozycję pracy z trzykrotnie wyższą pensją i jej nie przyjął, bo zadawał sobie pytanie, czy w tamtej organizacji byłby jako człowiek szczęśliwy.

Na pytanie, dlaczego się nie znudził, odpowiada charakterem samego marketingu. Są w nim obszary bardzo miękkie, związane z marką, górą lejka i relacjami, w których liczą się kompetencje społeczne i to, czy lubisz rozmawiać z ludźmi.

I obszary twarde: analityka, Tag Manager, bazy danych, przepływ danych między systemami, twarde KPI biznesowe oraz badania marketingowe. Niezależnie od tego, czy ktoś ma mindset bazodanowca, grafika czy osoby świetnie czującej się na konferencjach, znajdzie tam miejsce dla siebie.

2.Impossible is nothing, czyli co zmieniło wyprzedzenie Supermana na mecie maratonu

Ta historia zaczyna się medycznie. Artur Pajkert urodził się ze schorzeniem serca, które powodowało napady arytmii, więc był zwolniony z zajęć wychowania fizycznego, mało sprawny i otyły w młodości.

Kilkanaście lat temu w szpitalu wojskowym we Wrocławiu przeszedł mało inwazyjny zabieg, w którym naprawiono mu serce od środka, przez tętnicę, bez narkozy. Od tego momentu napadów nie miewa i nie nosi już przy sobie tabletek.

Uznał wtedy, że skoro może już wszystko, powinien się za siebie zabrać, i postanowił zacząć biegać. Pierwsze podejście skończyło się po 100 metrach, po których wrócił do domu i przez 3 dni odpoczywał, bo nie wiedział, że ciało ma tyle mięśni i że wszystkie mogą tak boleć.

Pomogła społeczność: były to początki aplikacji Runkeeper, więc z kolegami zaczęli wymieniać się trasami i ścigać, kto pierwszy przebiegnie 5 km, kto 10, a kto zrobi dychę w godzinę.

2 lata później przebiegł pierwszy maraton i właśnie tam wydarzyła się scena, którą uznaje za przełomową. Na biegach długich ludzie czasem startują w przebraniach. On dobiegał już ledwo, ledwo, widział metę, a 200 metrów przed nią wyprzedził biegacza w stroju Supermana.

Dla kogoś, kto całe życie siedział na trybunach podczas lekcji WF-u, to był moment, w którym cała dotychczasowa opowieść o własnych ograniczeniach przestała się trzymać.

Ja, chłopak, który przez całe życie był zwolniony z WF-u, zawsze byłem otyły, wyprzedzam Supermana na mecie maratonu. Rozwaliło mi to mózg. Przekraczając linię mety, już wiedziałem: impossible is nothing.

Od tamtej pory tak traktuje i życie, i pracę, a w marketingu uważa to podejście za szczególnie przydatne. Oskar Szarek, który sam wywodzi się ze sportu, zauważa, że właśnie ta postawa jest w tej rozmowie motywem przewodnim: założenie, że nie istnieje coś, czego nie da się zrobić.

Jak się zaraz okaże, nie jest to deklaracja, bo najbardziej konkretny przykład dotyczy sytuacji, w której firma usłyszała, że na rozwiązanie problemu trzeba poczekać pół roku.

3.Gdy IT mówi za pół roku: aplikacja do badania NPS napisana od zera

Prezes Kuba Dwernicki wrócił kiedyś z konferencji, na której usłyszał o Net Promoter Score, i zadzwonił z pytaniem, czy dałoby się coś takiego robić. Wtedy ta metodyka była w Polsce jeszcze nowością.

Badanie polega na jednym pytaniu: jak chętnie polecisz naszą markę znajomemu, w skali od 0 do 10. Liczą się tylko dziewiątki i dziesiątki jako promotorzy, odpowiedzi od 0 do 6 to detraktorzy, a wynik końcowy mieści się w przedziale od minus 100 do plus 100.

Okazało się, że firma już to robi, tylko całkowicie ręcznie i jego własnymi rękami. Co piątek Artur Pajkert szedł do zespołu obsługi klienta, brał listę wszystkich, którzy się w danym tygodniu z firmą kontaktowali, wrzucał ją do Excela i wysyłał wiadomość jako korespondencję seryjną.

Pytanie i oś liczbowa były w mailu, więc potem ręcznie liczył, ile razy kliknięto który link, i wyliczał wynik w kalkulatorze. Dla skali: dziś sama polska część marki obsługuje około 30 000 interakcji z klientami miesięcznie.

Poszedł więc do działu programistycznego z prośbą o automatyzację. Odpowiedź brzmiała: bardzo chętnie, projekt jest na 2, może 3 tygodnie, ale zaczniemy go najwcześniej za pół roku, bo mamy taką kolejkę zadań. Problem nie polegał więc na tym, że zadanie jest technicznie trudne, tylko na tym, że w kolejce stoi za czymś innym. W jego głowie odpalił się wtedy obraz mety maratonu i biegacza w pelerynie.

Mówię: dobra, to mnie nie interesuje pół roku. Ja pójdę do Empiku, kupię sobie książkę o programowaniu i szybciej nauczę się sam programować, i sobie to zrobię. I tak zrobiłem.

Tego samego dnia kupił papierową książkę o PHP i MySQL, a ucząc się na serwerze dostępnym w pracy, w kilka tygodni napisał aplikację. Działa ona do dziś: w zeszłym miesiącu sama przeankietowała 78 000 respondentów, pracuje w Polsce, Rumunii i Chorwacji, w kilku językach i w kilku markach grupy.

Przewaga polegała na tym, że jako człowiek od marketingu od razu wiedział, czego od takiego badania oczekuje, więc nie musiał pisać specyfikacji, czekać na IT i wracać z kolejną iteracją.

To zresztą wątek, który Oskar Szarek nazywa sprawczością. Artur Pajkert mówi o tym w kategoriach uczucia: masz pomysł, siadasz i od razu wcielasz go w życie, bez przekładania swojej myśli na cudzy backlog. Dla niego najmniej istotne w tej historii jest to, jak aplikacja powstała, bo samo nauczenie się dwóch technologii z książki było tylko środkiem. Ciekawsze jest to, co firma zrobiła z tym narzędziem dalej.

4.Premie całej załogi zależą od NPS, czyli autentyczna marka w praktyce

Artur Pajkert wierzy w marki autentyczne, czyli takie, które to, co deklarują, naprawdę próbują wcielać w życie. Pyta więc Oskara Szarka, czy zna firmy twierdzące, że obsługa klienta i klient są dla nich ważni. Odpowiedź brzmi: prawie każda. Z tego rodzi się właściwe pytanie, czyli co przedsiębiorca realnie robi, żeby jego klient czuł się ważny, a nie żeby ta idea wisiała w misji wrzuconej do szuflady.

Te badania NPS-owe, jak chętnie poleciłbyś naszą markę znajomemu, u nas są podstawą systemu wynagrodzeń. W firmie kwartalne premie praktycznie całej załogi zależą od tego, jaki będzie wynik tej ankiety, i dzięki temu wszyscy gramy do jednej bramki.

Badanie idzie na grubych próbach, na dziesiątkach tysięcy respondentów miesięcznie, więc nie da się go zagrać pojedynczymi przypadkami. Do tego dochodzą funkcje zaprojektowane wprost pod reakcję.

Jeśli klient zaznaczy w ankiecie słabą odpowiedź, kierownik działu obsługi dostaje powiadomienie w ciągu 0,2 sekundy i może sprawdzić oraz naprawić sytuację natychmiast, w momencie, w którym się dzieje, a nie na podstawie raportu za kwartał.

Ten sam kierunek wyznacza ich asystent RoboFolks, którego Artur Pajkert uważa za rozwiązanie bez odpowiednika w branży - szukali podobnych funkcji u największych firm hostingowych na świecie i nie znaleźli.

Różnica wobec zwykłych czatów polega na tym, że asystent nie tylko odpowiada, ale ma dostęp do zasobów i wykonuje zadania: naprawia to, co zepsuło się na stronie, zakłada skrzynki pocztowe dla nowo zatrudnionych pracowników razem z hasłami, a na pytanie o widoczność w Google przegląda logi serwera i mówi, kiedy ostatnio był na stronie Googlebot i co oglądał.

Efekt jest mierzalny po zewnętrznej stronie. W Trustpilocie firma ma 4,8 w Polsce i 4,9 w Rumunii w skali pięciogwiazdkowej, a Artur Pajkert podkreśla, że nie bierze się to z jednej rzeczy w rodzaju najniższej ceny czy najszybszych serwerów. To suma tego, jak firma troszczy się o klienta z każdego kierunku: dobrzy ludzie, dobre roboty i stale zadawane pytanie, czym jeszcze można temu klientowi dogodzić.

Oskar Szarek dokłada do tego obserwację z pracy z biznesem: ułożenie celów tak, żeby departament po departamencie wynikały z tego, co jest nadrzędnie ważne dla całej organizacji, jest naprawdę trudne. Artur Pajkert się zgadza i łączy to z powszechnie znaną statystyką upadłości w pierwszych 2 latach.

Przy biznesie jednoosobowym jeszcze da się działać inaczej, ale gdy chcesz skalować, zatrudniać, przejmować firmy i wchodzić na nowe rynki, potrzebujesz świadomego przywództwa i starannego doboru ludzi.

5.16 marek w jedną pięść i skrypty odwracające pracę kolegów

Grupa rosła przez akwizycje bardzo mocno i w pewnym momencie miała 16 marek hostingowych, które sprzedawały w zasadzie to samo: domeny i hostingi. Wtedy padło pytanie, które stoi za genezą dzisiejszej marki: co jest silniejsze, pięć palców czy jedna pięść.

Sama marka cyber_Folks jest przy tym dużo młodsza niż doświadczenie zespołu, bo istnieje od czasów covidu. Zaplanowana na inaugurację kampania outdoorowa rozwiązała się sama, kiedy wszedł lockdown i nikt nie wychodził na ulice.

Problem nie polegał jednak na nazwie ani na mediach. Grupa kupiła firmy, które przez lata ze sobą konkurowały i były nauczone walczyć. Każda była przekonana, że to ona najlepiej obsługuje klientów i najlepiej konfiguruje serwery, a chodziło o lokalną dumę konkretnego zespołu w konkretnym mieście.

Przy 16 markach i wielu biurach, bo grupa ma je w Trójmieście, Poznaniu, Wrocławiu, Rzeszowie i 3 w Krakowie, to przestaje być niewinne.

Najmocniejszy przykład, jaki Artur Pajkert podaje, dotyczy pracy inżynierskiej zamienionej w sabotaż. Zespół z jednego miasta napisał skrypt optymalizujący coś na serwerach. Zespół z drugiego miasta napisał własny skrypt, którego nazwa pliku wprost zapowiadała, co zrobi kolegom, i którego działanie polegało na odwróceniu wszystkich zmian wprowadzonych przez tych pierwszych. Oba zespoły były przy tym naprawdę zdolne.

Możesz sobie być właścicielem tych biznesów, ale to tak jak kiedyś słuchałem rozmowy z Billem Clintonem: nawet jak jesteś prezydentem Stanów Zjednoczonych i myślisz, że jesteś najpotężniejszym człowiekiem na świecie, to nie oznacza, że cię wszyscy słuchają.

Lekarstwem okazała się wspólna praca, a nie polecenie. Firma zaczęła tworzyć jak najwięcej mieszanych zespołów i zadań, bo właśnie wspólna praca łączy ludzi. Z czasem z początkowej wrogości, którą Artur Pajkert opisuje obrazowo jako kopanie się po kostkach, zrobiło się środowisko, w którym zespoły umieją współpracować.

Oskar Szarek dopytuje, czy to kwestia przymusu, bo trzeba wspólnie dowieźć zadanie. Dostaje korektę: musisz oznacza byle jakość, a chodzi o to, żeby ludzie pracowali ze sobą, bo chcą.

Tę różnicę Artur Pajkert ilustruje metaforą autobusu. Można jednoczyć ludzi wokół wspólnego celu, czyli wszyscy jadą tym samym autobusem, bo jedzie na lotnisko, a oni chcą polecieć na wakacje. To działa, tylko że w biznesie cele się zmieniają i przychodzą pivoty.

W długim terminie najlepiej jest wtedy, gdy ludzie wsiadają do tego samego autobusu, bo lubią swoje towarzystwo i chcą ze sobą pracować - wtedy nie ma znaczenia, czy autobus jedzie dziś na lotnisko, a jutro na dworzec.

Stąd jego podejście do rekrutacji. Przy zatrudnianiu bardziej od kompetencji liczą się dla niego wartości kandydata i to, jakim jest człowiekiem, bo kompetencje ktoś z dobrym nastawieniem sam zechce rozwinąć, a osobowość jest względnie stała.

Oskar Szarek przyznaje, że ma własny zestaw doświadczeń z wciskaniem trójkątów w kółka, czyli dawaniem ludziom szansy, której sam kiedyś chciał, i że w tym obszarze ma zerową skuteczność.

6.Rumunia: jak zbudować zaufanie, gdy lokalni szefowie są na nie

W Rumunii historia powtórzyła się w większej skali. Grupa kupiła 5 firm hostingowych, a Artur Pajkert osobiście prowadził projekt łączenia ich pod marką cyber_Folks.

Wydawało mu się, że to będzie fajna przygoda, bo know-how z Polski było duże i wiele rzeczy się już sprawdziło, łącznie z badaniami NPS. Okazało się, że tylko on tak myślał. Szefowie rumuńskich spółek uznali, że Polacy może i znają się na robieniu biznesu w Polsce, ale o Rumunii nie wiedzą nic.

Odrzucane było wszystko: polityka cenowa, pomysły marketingowe, każda propozycja z centrali. Najmocniejszy przykład dotyczy rekrutacji.

Artur Pajkert zatrudnił na szefową marketingu na Rumunię Rumunkę z urodzenia, która tam mieszkała i zdawała maturę, uzyskując z rumuńskiego wynik grubo powyżej 90% punktów, a potem przeprowadziła się do Polski i jest dwujęzyczna. Lokalni szefowie zarzekali się, że jej rumuński nie jest wystarczająco rumuński.

Jak mam to ocenić? Ja nie znam na tyle języka rumuńskiego, żeby móc ocenić, kto ma rację. Ale to jest dla mnie wyraz tego, że wszystko jest na nie, bo oni byli przyzwyczajeni do tego, że to jest ich królestwo i na pewno my tu z Polski chcemy tylko zaszkodzić.

Przełom przyszedł przez pomiar, i to w sposób, którego nikt nie planował. Rumuni też twierdzili, że obsługa klienta jest u nich ważna, więc Artur Pajkert zaproponował, żeby to zmierzyć metodyką NPS, skoro jest światowym standardem, a wykazano korelację między jej wynikami a wynikami finansowymi firm. Usłyszał, że w Rumunii to się nie sprawdzi. Spróbowali - i wyszło, że Rumuni mają wyniki lepsze niż Polska.

Od tej chwili narzędzie przestało być kwestionowane, bo pokazało, że to oni mieli rację, a ich prawda jest bardziej prawdziwa niż polska. Jak podsumowuje Artur Pajkert, dziś nie wie, co trzeba by zrobić, żeby zabrać im narzędzie do NPS.

Z jednego pomiaru wyszedł pierwszy punkt zaufania, od którego dało się budować dalej, krok po kroku, projekt po projekcie. Dokładnie ten sam mechanizm zadziałał wcześniej w Polsce, tylko na mniejszą skalę.

Drugim warunkiem była dwukierunkowość. Przy przejęciach łatwo przyjąć, że proces polega na narzuceniu własnej wizji, bo z perspektywy inwestorskiej to się domyka w finansach i buduje wartość firmy - akcje cyber_Folks kupowane na IPO za 17,50 zł są dziś warte około 200 zł. Pod spodem jednak musi działać coś innego: gotowość, żeby samemu się czegoś nauczyć.

Rumuni nie bywali wcześniej na eventach branżowych, więc zaproszono ich na duże targi e-commerce'owe w Warszawie, żeby zobaczyli, jak to wygląda.

Dziś przysyłają filmiki z Bukaresztu, na których kolejka do ich stoiska owija się wokół sali i nie ma końca, a Artur Pajkert mówi wprost, że robią to być może lepiej niż Polska.

W drugą stronę poszedł RoboFolks, wdrożony w Rumunii i pokazany w programie w głównym kanale rumuńskiej telewizji jako przykład nowoczesnej technologii na światowym poziomie. Dodaje do tego piramidę Maslowa: każdy lubi czuć się doceniony, więc warto pamiętać o potrzebach z każdego jej piętra.

7.Cyber i Folks: dlaczego kod tanieje, a przewagę dają ludzie i dane

Nad marką pracowało kilka agencji i cały management, od koncepcji strategicznej do warstwy wizualnej, a wewnętrzne głosowanie wygrała zupełnie inna nazwa. Decyzję arbitralnie podjął prezes Kuba Dwernicki, przekonując zespół, że to jednak ma być cyber_Folks.

Logika jest przy tym prosta: cyber pochodzi od technologii, a Folks od ludzi, i oba członki mają być równoprawne. Nawet podkreślenie w logo jest z jednej strony twarde, a z drugiej miękkie.

Cyber to jest to, ile sekund minie, odkąd ty wybierzesz nasz numer, do momentu, kiedy konsultant odbierze telefon. Ale Folks jest o tym, jak ty się będziesz czuł, kiedy odłożysz słuchawkę, kiedy będziesz po rozmowie.

Za tym podziałem stoi twarda teza biznesowa, a nie estetyka. Technologia jest dziś względnie łatwa do skopiowania: wszyscy mają procesory tych samych producentów, a wartość krańcowa kodu zmierza do zera, bo w czasach narzędzi typu Codex czy Claude Code programować może praktycznie każdy.

Artur Pajkert zaznacza, że vibe coding to nie to samo co praca prawdziwego programisty i że łatwo w nim popełnić poważne błędy, ale te narzędzia poprawiają się z miesiąca na miesiąc.

Dlatego, jak mówi, jego grupa nie boi się vibe codingu tak, jak boi się go wiele firm SaaS-owych, które widzą, że klient może sobie sam zakodować aplikację robiącą to, na czym one zarabiały przez ostatnie 5 lat. Przewagi nie daje kod, a człowiek i dane. Grupa ma 700 tysięcy klientów w całej Europie, czyli potężny ekosystem z realnymi transakcjami, i to jest wartość, której wygenerowanym kodem się nie podrobi.

Komponent ludzki Artur Pajkert zaprojektował wokół konkretnej persony: pasjonata motoryzacji, który każdy weekend spędza w garażu nad starym Volkswagenem Garbusem, wygrywa zlot samochodów zabytkowych i postanawia otworzyć sklep z częściami do takich aut.

Problem w tym, że ma pasję do motoryzacji, a nie do internetu, serwerów i e-commerce'u - a bez rozumienia domen, hostingu, kampanii i oprogramowania sklepu po prostu polegnie.

Puenta przyszła sama, 3 lata po zaprojektowaniu tej komunikacji. Artur Pajkert umawia się na LinkedInie na wirtualne kawy z przedsiębiorcami i jedna z rozmówczyń zgłosiła się z problemem integracji PrestaShop z hurtownią.

Pomóc nie potrafił, bo temat był za głęboko techniczny, więc wskazał kogoś innego, ale zapytał, co to za sklep. Odpowiedź brzmiała: części do zabytkowych samochodów, konkretnie do Mercedesa oldtimera. Persona nakreślona na papierze zjawiła się na rozmowie jako żywy człowiek.

Z tego samego założenia wynika sposób, w jaki firma edukuje. To nie ma być wykład, w którym profesor pokazuje studentowi pierwszego roku, jak mało wie, a rozmowa przy piwie z kimś, kto właśnie zszedł ze sceny i daje 3 dodatkowe protipy do optymalizacji sklepu.

Jak bardzo to działa, pokazuje scena z Rzeszowa z czasów przed covidem: w lutową zamieć zadzwonił dzwonek do biura, wszyscy myśleli, że to pizza, a przyszła przemoczona mieszkanka miasta, bo to był jej pierwszy webinar w życiu i sądziła, że trzeba przyjść do firmy.

8.Nikt nie chciał backupu co 6 godzin: czego naprawdę chce klient e-commerce

Największa pułapka, jaką Artur Pajkert widzi u przedsiębiorców, to traktowanie klientów jako przedłużenia siebie, czyli założenie, że kupować będą ludzie podobni do nas. Rzadko jest to prawdą, bo produkt zwykle projektuje się dla kogoś innego, i to zwykle mniej profesjonalnego w danej dziedzinie. Dlatego w jego zespole marketingowym obowiązuje zasada, którą formułuje przekornie, ale bardzo poważnie.

My w marketingu mamy taki obowiązek bycia głupim. Mamy być głupi wszyscy, nie wolno nam być mądrzejszymi niż klienci, bo to oni ostatecznie decydują o wszystkim w firmie. Klient decyduje portfelem.

Źródłem wiedzy są więc liczne badania, zarówno deklaratywne, jak i behawioralne. Jego ulubione pytanie brzmi: dlaczego wybrałeś naszą firmę. Sam mógłby sądzić, że chodzi o dobrą reklamę albo radykalną promocję cenową, a radykalna większość klientów odpowiada, że znajomy polecił.

Nikt nie mówi o fajnych funkcjach ani o szybkich serwerach. Wniosek jest praktyczny: dbanie o zadowolenie obecnego klienta bywa w pozyskiwaniu nowych ważniejsze niż komunikowanie kolejnych nowości.

Drugi przykład jest mocniejszy, bo dotyczy produktu zaprojektowanego od zera: hostingu dedykowanego WooCommerce, najpopularniejszemu silnikowi sklepów na świecie. Technicznie wszystko było gotowe - szybkie dyski NVMe, backup sklepu co 6 godzin zamiast raz na dobę, więc przy awarii nie traci się całego dnia zamówień, oraz staging, czyli klon sklepu do testowania zmian.

Gotowe były dwie narracje: że jedno kliknięcie daje gotowy sklep, oraz czysto technologiczna, z Core Web Vitals i badaniami o wpływie szybkości na konwersję. Zamiast wypuścić którąkolwiek z nich, Artur Pajkert wysłał przedsiębiorcom z takim sklepem ankietę z jednym pytaniem: dlaczego prowadzisz sklep na WooCommerce.

I wiesz, co oni powiedzieli? Bo nie chcę płacić prowizji dużym portalom aukcyjnym. I nikt nie chciał szybkich procesorów, i nikt nie chciał backupu co 6 godzin, i nikt nie chciał, żeby sklep się odpalał na jedno kliknięcie.

W odpowiedziach wracało też to, że nie chcą być oceniani ani stracić statusu dobrego sprzedawcy na cudzej platformie. Komunikacja produktu została więc zbudowana wokół zdania, że twój sklep jest po twojemu i sprzedajesz bez oglądania się na warunki narzucone przez duże marketplace'y i portale aukcyjne.

Artur Pajkert użył dokładnie tych samych słów, które padały w badaniu, pomijając tylko nazwy platform, bo jeden nie lubił Allegro, a drugi Amazona. Tę metodę lustrzaną zna z książki byłego negocjatora FBI.

Dziś połowa sklepów WooCommerce w Polsce stoi na serwerach grupy, a funkcje techniczne swoją rolę w marketingu oczywiście mają, tylko nie są rdzeniem komunikatu.

Puentą rozmowy jest historia, którą Artur Pajkert przypisuje Colinowi Powellowi: zapytany przez wnuki o sekret kariery odpowiedział, że trzeba chodzić do szkoły i regularnie odrabiać zadania domowe. Takie prawdy w biznesie są tak oczywiste, że przestajemy je widzieć, a wielu przedsiębiorców woli pójść na skróty i samemu wymyślić, co jest dla klienta ważne.