80 mln zł obrotu bez VC: jak skalować e-commerce cross-border

Piotr Kiljański od 2017 roku rozwija Strefę Tenisa - rodzinną firmę istniejącą prawie 20 lat, którą z dwóch sklepów stacjonarnych w stolicy doprowadził do międzynarodowego e-commerce z obrotami rzędu 80 mln zł i sprzedażą na 13 rynkach zagranicznych. Wszystko to bez wsparcia venture capital, z własnych środków i z naciskiem na fundamenty, a nie na wymuszone tempo. W tej rozmowie Piotr Kiljański pokazuje konkretne realia skalowania: jak wybierać rynki na danych, dlaczego nie warto zaczynać ekspansji od Niemiec i Francji, kiedy świadomie zamknąć rynek, który nie dowozi, i jak zarządzać portfolio liczącym ponad 17 tys. SKU. Mówi też o klientach w centrum biznesu, o powrocie do pracy stacjonarnej i o tym, jak ostrożnie podchodzić do wdrażania sztucznej inteligencji.

1.Skalowanie bez venture capital - świadomy wybór

Strefa Tenisa rozwijała się wyłącznie z własnych funduszy. To była decyzja strategiczna: jako biznes rodzinny firma chciała rosnąć na spokojnie, bez mega dużych KPI i bez presji na szybkie wyniki, tak by satysfakcję mieli zarówno właściciele, jak i pracownicy.

Brak presji ekonomicznej dał przestrzeń na zadbanie o fundamenty. Zamiast przeskakiwać przez etapy, firma potrafiła czasem przyhamować i zastanowić się, w jakim kierunku iść, żeby to, co zbuduje, służyło na kolejne lata - i wciąż pozostawało w jej rękach.

Da się budować duży, powtarzalny biznes bez udziału venture capital - umiejętnie zarządzając.

Mimo braku zewnętrznego finansowania skoki rozwoju potrafiły zaskakiwać samą firmę: po rozbudowie sklepu internetowego nagle brakowało przestrzeni magazynowej, potem miejsca dla pracowników biurowych. Piotr Kiljański przyznaje, że z dzisiejszą wiedzą wiele rzeczy zrobiłby inaczej, ale analiza wsteczna jest zawsze skuteczna - a efekty i tak były zadowalające.

2.Strefa Tenisa w liczbach

Firma prowadzi dwa sklepy stacjonarne w stolicy, główny sklep internetowy dla rynku polskiego, 13 sklepów z domenami zagranicznymi dla 13 rynków, osobny sklep europejski, sklep padlowy oraz hub e-commerce i magazynowy dla jednej z marek tenisowych.

Skala robi wrażenie: obroty za zeszły rok na poziomie 80 mln zł, a w pierwszym kwartale 2025 roku już 52% sprzedaży pochodziło z zagranicy. Zespół to około 80 osób zatrudnionych bezpośrednio, a parasolowo (freelancerzy, agencje, firmy zewnętrzne) niemal drugie tyle.

Punktem zwrotnym była pandemia. Firma zainwestowała wcześniej w wielojęzyczną platformę z myślą o cross-borderze i gdy offline się zamknął, była już mocno przygotowana w online. W ciągu jednego roku biznes przeswitchował się ze sprzedaży głównie stacjonarnej na internetową.

3.Zarządzanie portfolio: ponad 17 tys. SKU i sezonowość

Oferta to ponad 17-18 tys. pojedynczych SKU, a z rozmiarami i wariantami ponad 60 tys. pozycji. Asortyment dzieli się na część sportową (rakiety, piłki) i modową (buty, odzież), które rządzą się zupełnie innymi prawami.

Moda jest mocno kolekcyjna - rotacja sięga około 60% w skali roku, a towar trzeba zamawiać nawet rok do przodu, przewidując trendy i to, kto będzie na pierwszych miejscach rankingów ATP i WTA. Rakiety mają natomiast dwuletnią sezonowość, a piłki tenisowe są praktycznie stałe i są jednym z największych beneficjentów niemal każdego zamówienia.

Doszedł też wyraźny trend produktów premium - tenisiści chcą dobrze wyglądać nie tylko na korcie. Firma świadomie poszerzyła portfolio o produkty komplementarne, żeby klient nie wychodził ze sklepu po nic innego. Dochodzą wyzwania gabarytowe: od małej owijki na rączkę rakiety po maszynę do strzelania piłek, którą trzeba wysłać na palecie.

4.Klient w centrum: obsługa ważniejsza niż doraźna marża

Najważniejszy współczynnik to dla Piotra Kiljańskiego zadowolenie klienta. Strefa Tenisa od początku stawia opinie, recenzje i ankiety NPS na pierwszym miejscu, bo z nich można wyciągnąć dane do budowania biznesu - dopiero potem przychodzą ROAS, LTV czy marża.

Gdy klient chce grać jak Roger Federer, my zarobimy więcej, proponując mu droższą rakietę - ale wolimy doradzić tańszą, bo profesjonalny sprzęt w niewprawnych rękach to krzywda dla organizmu. Klient wróci za rok i za trzy lata, bo wie, że został zaopiekowany.

Specyfika produktu wymusza też nietypowy UX - zakup rakiety to nie proste dodaj do koszyka, lecz cały proces personalizacji, a narzędzia muszą być szyte na miarę, nie pudełkowe. Inwestycja w taki e-commerce jest inna niż w standardowym sklepie modowym.

Widać to też w zwrotach. W Strefie Tenisa to średnio około 12% zwrotów, podczas gdy w branży modowej benchmark to około 40%. Co istotne, wskaźnik zależy od kraju: Polacy dobierają produkty skrupulatnie, a klienci z Europy Zachodniej, wychowani na Zalando i Amazonie, traktują sklepy jak przymierzalnie.

5.Wybór rynków cross-border i nauka na własnych błędach

Pierwszym rynkiem zagranicznym była Litwa - czysto biznesowo, dzięki partnerowi biznesowemu stamtąd. To wciąż jeden z lepszych rynków pod kątem zwrotu z inwestycji, choć nie największy, i to na nim firma nauczyła się najwięcej.

Analizując nowy rynek, Piotr Kiljański patrzy najpierw na grupę docelową: ilu jest graczy i czy sport rośnie, czy jest w stagnacji. Druga rzecz to konkurencja i własne wyróżniki - co możemy dać klientom, czego nie ma lokalny gracz. Rekonesans osobisty nie jest dziś konieczny, większość da się zrobić online.

Gdy słyszę: robimy cross-border, to lecimy Niemcy, Francja - a tam rynki są nasycone, klient mega świadomy, konkurencji mnóstwo. Start od najtrudniejszych z najtrudniejszych rynków, bez wiedzy, procesów i ludzi, to droga do straty. Lepiej zacząć od mniejszego rynku i się uczyć.

Niemcy i Francja nie uciekną - jeśli nie ma się grubego portfela, lepiej najpierw zarobić na łatwiejszych rynkach. Ciekawostka z analiz: w Bułgarii działa nietypowa forma dostawy, w której klient może w punkcie odbioru przymierzyć produkt i zapłacić dopiero wtedy, gdy się zdecyduje.

6.Kiedy zamknąć rynek, który nie dowozi

Strefa Tenisa świadomie zrezygnowała z dwóch rynków. Łotwa była rynkiem przychodowym, bez straty, ale bez perspektyw - jego obsługa wymagała tyle samo pracy co rynku z kilkunastoma procentami udziału, więc firma przesunęła siły na coś większego.

Drugim była Hiszpania - skok na Europę zrobiony bez dobrej analizy, na żywioł, w portfolio pięciu rynków naraz. Okazało się, że na mocno skonsolidowanym, zapchanym rynku tenisowym, przy drogiej dostawie z Polski i wysokich kosztach marketingu, trudno wygrać z lokalnymi graczami. Po pełnym roku firma podjęła decyzję o wyjściu.

Z drugiej strony Piotr Kiljański przestrzega przed pochopnym ucinaniem projektów. Częstym błędem firm jest przerywanie działań, zanim tezy zostaną zwalidowane - wtedy nie ma ani wiedzy, ani wyników. Najgorsze jest zatrzymanie procesu w momencie, gdy znamy kolejne kroki, ale nie wszystkie wykonaliśmy.

7.Zespół, praca stacjonarna i ostrożne wdrażanie AI

Firma wróciła do pracy stacjonarnej. COVID pokazał, że praca zdalna bywa mniej efektywna - burza mózgów między monitorami nie ma tej jakości co spotkanie w jednym pomieszczeniu, a duża część zespołu (sklepy, magazyn, biuro obsługi klienta) i tak musi być na miejscu, więc model nie może rozwarstwiać pracowników.

Przy rekrutacji Piotr Kiljański stawia na dopasowanie do organizacji. Świetny specjalista, który niszczy zespół, robi krzywdę całej firmie - bo kompetencje można zbudować, a postawy już niekoniecznie. Konflikty zespołowe są kosztowne: zamiast zajmować się biznesem, rozwiązuje się awantury o bułkę.

Sztuczną inteligencję trzeba według niego stosować, ale z głową. Wdrożenie jest trudne ekonomicznie, bo budowa procesu jest kosztowna, a same procesy szybko się zmieniają - trzeba liczyć zwrot z inwestycji. Najłatwiejsze do wdrożenia dziś to wewnętrzna, firmowa baza wiedzy, z której pracownik wyciąga odpowiedź, zamiast wykonywać dwa telefony.