Jak RTV Euro AGD buduje retail media i czemu bez automatyzacji to nie działa

Olga Adamkiewicz pracowała po stronie producenta, sieci handlowej, startupu, private equity i spółki skarbu państwa. 10 lat temu headhunterzy mówili jej, że nie wiedzą, co zrobić z tak poukładaną ścieżką, bo rynek premiował kariery liniowe. Dziś to samo doświadczenie okazuje się walutą. W rozmowie z Oskarem Szarkiem opowiada, czego nauczyły ją kolejne strony tego samego rynku, dlaczego w jej ocenie ludzie i organizacje nie lubią zmiany, choć wszyscy twierdzą inaczej, i jak wygląda zarządzanie zespołem, w którym jedni chcą awansu, a inni spokoju. Druga część rozmowy to retail media: czym właściwie są, dlaczego sieci zaczęły budować na nich marżę i skąd bierze się tam ciśnienie na automatyzację.

1.Nieliniowa kariera: 9 lat w Procter & Gamble, potem sieć, startupy i private equity

Olga Adamkiewicz zaczynała prawie 22 lata temu, w gospodarce, w której wejście do korporacji było naturalnym startem w biznesie. Spędziła 9 lat w Procter & Gamble, producencie marek takich jak Pampers czy Vizir, i cały ten czas pracowała w obszarze marketingu.

Charakterystyczne było tempo zmian wewnątrz samej firmy: co półtora do dwóch lat zmieniała markę, zespół albo zakres geograficzny. Najpierw brand management, czyli klasyczny marketing 360, potem media.

Odejście do drogerii Hebe, należących do właściciela Biedronki, otoczenie odczytało jako błąd. Logika korporacyjnej ścieżki podpowiadała przejście do innego producenta: gdyby poszła do Henkla, koledzy mogliby się obrazić, ale wszyscy by to zrozumieli. Ona chciała zobaczyć ten sam rynek z drugiej strony. Wcześniej sprzedawała do sieci, teraz miała pracować w sieci i patrzeć na producentów z pozycji kupującego.

Pamiętam ten moment, jak odchodziłam z Proktera, jak wszyscy mówili, że to jest jakaś misja samobójcza.

W Hebe spędziła 4 lata, więc nie jest, jak sama mówi, zawodowym skoczkiem. Potem przyszły 4 lata w startupach i 4 lata w private equity, zarząd spółki skarbu państwa, a na końcu powrót do sieci, tylko w zupełnie innej kategorii.

Nie sprzedaje tego jako zaplanowanej strategii. Mówi, że chciałaby powiedzieć, że była tak mądra, by to wymyślić, ale taką karierę zbudowała przypadkiem, z ciekawości, podejmując po drodze decyzje, które sama nazywa egzotycznymi.

10 lat temu, kiedy szukała pracy, headhunterzy mówili jej, że nie wiedzą, co z nią zrobić, bo rynek premiował wtedy kariery liniowe. Dziś to samo opisuje jako generalizm: lekkość w przechodzeniu między modelami biznesowymi, bo widziała już bardzo różne modele z różnych perspektyw.

W obecnej roli jest w kategorii, której nigdy wcześniej nie widziała, i na obszarze, którego nigdy wcześniej nie robiła, co oznacza stałą pracę w strefie uczenia się, czyli w dyskomforcie.

Ja chyba nie miałam przez te 20 lat takiej sytuacji, żebym usiadła i powiedziała: to ja już wszystko potrafię. Nie pamiętam takiego dnia.

2.3 kompetencje, które decydują o tym, kto dziś poradzi sobie w zarządzaniu

Rynek, na którym zaczynała, wyglądał inaczej. Wchodziła w gospodarkę rosnącą dramatycznie, gdzie - jak zastrzega, nie umniejszając pracy marketingu - proszek do prania sprzedawał się właściwie niezależnie od tego, jaki postawiło się na półce, bo 10 czy 15 lat wcześniej tego proszku po prostu nie było, a jeszcze wcześniej były kartki. Dzisiejszy kontekst wymaga według niej wielokrotnie wyższych kompetencji biznesowych, i to w trzech osiach naraz.

Pierwsza to merytoryka. Tutaj jest bezkompromisowa i sama uprzedza, że to może być niepopularna opinia: trzeba po prostu siedzieć na swoich czterech literach, uczyć się i robić to całe życie, bo nic nie zastąpi wiedzy.

Druga oś to adopcja technologii, rozumiana szerzej niż sama sztuczna inteligencja, bo obejmuje też zwykłą swobodę w używaniu sprzętu i aplikacji. Dwudziestolatkowie wchodzący na rynek pracy mają to naturalnie.

Sama należy do rocznika, który socjologia nazywa pokoleniem zagubionym, urodzonym między 1980 a 1987 rokiem. Wchodziła w rzeczywistość bez telefonów komórkowych, a pierwszy komputer dostała w wieku 6 lat.

Trzecia oś to coś, co nazywa humanizmem albo humanistycznym zarządzaniem: uważność na to, co dzieje się z drugim człowiekiem. Wiąże to z pokłosiem pandemii i przejściem z biura, gdzie ludzie codziennie się widzieli, do pracy hybrydowej.

To jest taki trójkąt, po którym my się poruszamy, zarządzając ludźmi. Tylko mając takie doświadczenie w każdym z tych obszarów, jesteśmy w stanie nadążać za tym rozwojem, który się dzieje.

Zastrzega przy tym, że to jej indywidualna opinia, nie poparta żadnymi badaniami. Praktyczna konsekwencja jest taka, że żadnej z tych trzech kompetencji nie da się odłożyć na później ani oddelegować komuś innemu w zespole.

Merytoryka bez technologii zostaje w tyle, technologia bez kompetencji społecznych rozbija się o wielopokoleniowy zespół, a zarządzanie ludźmi bez wiedzy o rynku kończy się decyzjami oderwanymi od biznesu.

3.Drop your fucking ego, czyli dlaczego liderzy przestają słyszeć rynek

Inaczej zarządza się firmą kilkunastoosobową, inaczej kilkusetosobową, a jeszcze inaczej organizacją liczoną w tysiącach ludzi i miliardach obrotu. Olga Adamkiewicz mówi, że częścią budowania jej kariery jest praca nad pokorą, i cytuje przy tym angielskie zdanie, które sobie powtarza: drop your fucking ego.

Nie twierdzi, że sama błędów nie popełnia, raczej że świadomie pilnuje tego obszaru i powtarza sobie, że to jest jej wyścig i ściga się wyłącznie ze sobą.

Moment, w którym zaczynamy kierować się swoim ego, to jest moment, w którym zaczynamy popełniać błędy, dlatego że przestajemy słuchać ludzi.

Mechanizm jest zawsze ten sam: rośnie wiara we własną nieomylność, a maleje wrażliwość na to, co dzieje się z rynkiem. Przykładów indywidualnych karier, firm i startupów, które upadły w ten sposób, jest jej zdaniem mnóstwo.

Stąd nacisk na to, co nazywa stadem, czyli na otoczenie zdolne zareagować, zanim decyzja zdąży kosztować. Przez 20 lat najczęściej pracowała przy projektach wymagających szybkiego wzrostu albo transformacji, więc przy dużym ryzyku, także osobistym.

Nie da się robić dużych rzeczy bez ludzi. Musimy mieć ludzi, którzy nas zatrzymają, którzy nam powiedzą, że idziemy w tę stronę. Musimy mieć ludzi, którym ufamy na tyle, że damy się też zatrzymać.

Z tego samego miejsca bierze się jej stosunek do porażek. Mówi o nich publicznie, kiedy buduje markę osobistą i kiedy mentoruje startup, bo uważa, że z nich uczymy się najwięcej.

Media społecznościowe zbudowały rzeczywistość, w której pokazujemy wyłącznie blaski, a między punktem startu a spektakularną rundą finansowania jest bardzo długa droga i wiele scenariuszy. Firma ze stałym przychodem 10 milionów rocznie, 100 milionów albo miliarda - każda z tych dróg jest według niej sukcesem.

Jak rekrutuję ludzi, to ich pytam o największe porażki. Ja ich nie pytam o największe sukcesy, bo te sukcesy znam, bo to wpisali w CV.

Interesuje ją przy tym nie sama lista potknięć, tylko wnioski i to, czy kandydat potrafi o nich mówić bez wstydu. Mentoring startupów traktuje podobnie, bo trzyma ją przy ziemi: dotyka bardzo operacyjnych problemów małych organizacji, a większość czasu poświęca tam na opowiadanie o rzeczach, które jej nie wyszły.

Przyznaje wprost, że umie podejmować fatalne decyzje, i uznaje za kompetencję to, że potrafi potem wyciągnąć z nich wnioski.

4.Trudniej dowieźć break even w startupie czy odkręcić rentowność w działającej firmie

Na pytanie Oskara Szarka odpowiada bez wahania: trudniejsze jest to drugie. W startupie, przy założeniu dobrej ekipy, wszystkie popełnione błędy są twoje. Na bieżąco możesz ich nie widzieć, ale kiedy wrócą, dokładnie wiesz, skąd się wzięły, więc i naprawa jest prostsza. Zastrzega przy tym, że nigdy nie była founderem wizjonerem i robiła startupy z grupą równorzędnych sobie partnerów, nie w pojedynkę.

Projekty transformacyjne i naprawcze wyglądają inaczej. Emocjonalnie łatwiej się od nich zdystansować, bo to nie twoje decyzje doprowadziły do obecnego stanu.

Trudność leży gdzie indziej: w identyfikacji, co właściwie poszło nie tak, i w przeprowadzeniu przez to ludzi. Olga Adamkiewicz podkreśla, że poprzednicy pracowali według swojej najlepszej wiedzy i nikt nie przychodził rano do pracy z zamiarem popełnienia błędu.

Fikcją jest mówienie, że my lubimy być w zmianie. Ja ćwiczę siebie w tym, żeby być w zmianie, a też tego nie lubię.

Opór przed zmianą jest więc stały, różni się tylko natężeniem. W startupach jest mniejszy, bo zmiana jest wpisana w ich kulturę, ale wraz ze wzrostem i te organizacje zaczynają się usztywniać.

Zarządzanie tym oporem polega w dużej mierze na nazywaniu rzeczy po imieniu i pokazywaniu zespołowi, że przyczyną problemu nie jest jego wina, tylko na przykład to, że rynek się zmienił. Bez tego każda próba zmiany jest odczytywana jako ocena ludzi.

Rzadko kiedy organizacja decyduje się na jakąś zmianę czy transformację, bo idzie dobrze albo są pierwsze oznaki tego, że idzie źle.

Większość firm, które widziała lub konsultowała, wchodziła w świadomy proces transformacji albo restrukturyzacji dopiero pod ścianą.

Objawy problemu pojawiają się dużo wcześniej, tylko wszyscy pędzą i robią swoją pracę najlepiej, jak potrafią, a nikt nie zatrzymuje się, żeby sprawdzić, czy to już nie są pierwsze symptomy kryzysu. Jej komentarz do tego jest krótki: pycha kroczy przed upadkiem, a objawy widać wcześniej, niż ktokolwiek chce je zauważyć.

5.Chory chomik, awans, którego nikt nie chciał, i granice menedżera

Dwadzieścia lat temu różnorodność w organizacjach definiowało się głównie przez płeć, w firmach międzynarodowych dochodziła kultura, na przykład to, żeby nie stawiać ciastek w południe przed osobami przestrzegającymi ramadanu.

Dziś pojęcie zrobiło się przepastne. Olga Adamkiewicz podaje przykład pracownika, który prosi o pracę z domu, bo jego chomik jest chory i musi jechać z nim do weterynarza. Przyznaje, że w pierwszej chwili uznała to za żart, a żartem nie było.

Ja uważam, że czasy takiego przywództwa się skończyły. To my jako liderzy musimy się dostosowywać do naszych ludzi i to my musimy ich rozumieć.

Jej odpowiedź na taki przypadek jest praktyczna: jeśli człowiek zostaje w domu, jest przez to spokojniejszy i przepracuje swoje 9 czy 10 godzin, to robota jest zrobiona i problemu nie ma. Jeśli zaczyna tego nadużywać, rozmawiamy o zupełnie innym scenariuszu.

Zaznacza przy tym, że nie jest najlepszą przyjaciółką swoich menedżerów, tylko ich szefem, a nadrzędny zawsze pozostaje cel organizacji. Pierwszym kryterium jest to, na ile pozwala dana firma, drugim jej wartości.

Nie lubi określenia work-life balance, bo sugeruje ono, że praca i życie to dwie osobne rzeczy. Komentując głośną wypowiedź szefa Ubera o pracy w weekendy, sprowadza sprawę do wyboru: decydujesz, czy chcesz być w takiej organizacji i czy chcesz mieć taką karierę.

Lata temu przez pół roku wychodziła awans dla osoby z zespołu, która zawsze dowoziła powyżej planu, i usłyszała: ale ja nie chcę. Tamta osoba planowała wtedy rodzinę i wiedziała, że wyższa pensja i większy zespół rozbiją system, który sobie poukładała.

Nie lubię określenia work-life balance, bo ono sugeruje, że my mamy jakieś życie i mamy jakąś pracę i to nie są te same rzeczy. Moja praca jest moim życiem. Moje dziecko też jest moim życiem.

Drugą stroną tej uważności są sytuacje kryzysowe, bo to one budują najbliższe relacje z ludźmi. Kiedy po dwudziestce była pacjentką onkologiczną i miała roczne dziecko, zadzwonił do niej dyrektor generalny, który nie był nawet jej bezpośrednim przełożonym, i powiedział, że firma będzie na nią czekać tak długo, jak będzie trzeba.

Tę rozmowę pamięta do dziś i mówi, że po niej byłaby lojalna do końca świata. Jest też granica, po przekroczeniu której rozmowa się kończy.

Nie mam problemu z tym, że ludzie się mylą, nie mam problemu z tym, że się potykają. Ale to, czego absolutnie nie akceptuję, to jest kłamstwo, manipulacja czy nadużywanie mojego zaufania. To jest w ogóle koniec.

6.Spółka skarbu państwa z ponad 5 miliardami zł sprzedaży: czego nie widać z zewnątrz

Wejście do zarządu Krajowej Grupy Spożywczej nie było jej pomysłem. Trafiła na informację o toczącej się rekrutacji, przeczytała ogłoszenie i uznała, że to ciekawe.

Wcześniej nie pracowała w sektorze publicznym, jeśli nie liczyć zupełnie innej roli, jaką było prowadzenie kampanii prezydenckiej Szymona Hołowni w 2020 roku. Do tego doszły dwie rzeczy, które ją przyciągają: wielka skala i profil ryzykantki, do którego sama się przyznaje.

Skala rzeczywiście była: ponad 5 miliardów zł sprzedaży wraz ze spółkami zależnymi, a tych było kilkanaście, o bardzo różnych profilach, od przetworów po produkcję karpia. Największym obszarem biznesowym jest produkcja cukru, z cukrowniami rozsianymi po całej Polsce.

Nadzorowała sprzedaż i funkcje komercyjne razem z logistyką i marketingiem. Była pierwszą kobietą w zarządzie od 23 lat istnienia tej organizacji, a przepracowała tam pół roku.

Trudne okazało się odnalezienie się w kulturze bardzo sformalizowanej i hierarchicznej, z silnym wpływem związków zawodowych, których przez 20 lat kariery nie widziała z bliska ani razu.

Doszła do tego ekspozycja medialna: część skrajnie prawicowych portali wyciągała elementy jej życia prywatnego, które w normalnym biznesie nikogo nie obchodzą. Mówi, że to był moment, w którym dyskryminacja przestała być dla niej statystyką, a stała się własnym doświadczeniem.

Przyszłam na to spotkanie, bo to było lato, w takiej białej, powłoczystej sukience i wyglądałam jak rusałka. Wszyscy mówili do mnie: pani prezes, a ja z uporem powtarzałam, że bardzo bym chciała przejść na ty, nazywam się Olga.

Z całym tym zderzeniem kultur nie zgadza się jednak na stereotyp, który słyszała z wielu stron: że w spółkach skarbu państwa nie ma mądrych menedżerów, dyrektorów i ekspertów, bo ci ludzie nie poradziliby sobie na rynku komercyjnym.

Uważa to za nieprawdę i za rzecz krzywdzącą dla tych, którzy tam pracują. Dodaje, że o tym sektorze w jej otoczeniu zwyczajnie się nie mówi, bo łatwo opowiada się o zrobionych projektach, a nie o samym miejscu pracy.

To są w pełni funkcjonujące, normalne firmy, zarządzane bardzo często przez super profesjonalnych ludzi, którzy często spędzają w tych organizacjach wiele, wiele lat.

Zapytana, co prywatny biznes mógłby stamtąd zabrać, wskazuje dwie rzeczy. Pierwsza to długoterminowy rozwój talentów i budowanie ról eksperckich, które widzi też w firmach rodzinnych, bo nie ma sensu zmieniać głównego inżyniera w fabryce co 3 miesiące.

Druga to patrzenie na własny wpływ na społeczeństwo, sprowadzany zwykle do trzech liter w postaci ESG albo CSR. Sama o skali myśli w kategoriach gospodarstw domowych, bo wtedy czuje odpowiedzialność także za bezpieczeństwo ludzi, którzy mają dzięki firmie pracę.

7.Czym naprawdę są retail media i dlaczego sieci zaczęły na nich budować marżę

Definicja jest prostsza, niż sugeruje szum wokół tematu. Retail media to obecność marek producenckich, sprzedawanych u danego retailera, w jego własnym ekosystemie mediowym. Bez znaczenia, czy mówimy o marketplace, o omnichannel, czy o sklepie fizycznym. Olga Adamkiewicz od razu rozbraja wrażenie, że to świeży wynalazek, bo ten sam mechanizm działał na rynku, zanim ktokolwiek nazwał go retail mediami.

Kiedy L'Oréal był w gazetce Rossmanna, to też są retail media, tylko wtedy myśmy tego tak nie nazywali.

Nowe jest to, co widać w raportach rocznych największych graczy. Amazon i Walmart pokazują, że marżowość i przychodowość budują na komercjalizacji marketingowej samych siebie jako ekosystemu, a w dużo mniejszym stopniu na poprawie marży na konkretnych produktach.

Powód jest zewnętrzny: niestabilne ceny ropy i duża zmienność na walutach sprawiają, że budowanie marży wyłącznie na sprzedaży przestało być proste. Nie znaczy to, że w retailu kiedykolwiek było łatwo.

Drugi model działa na marketplace'ach. Allegro po wynikach za pierwszy kwartał pokazało potężne wzrosty przychodów marketingowych, bo wspiera reklamowo swoich sprzedawców po to, żeby ich produkty sprzedawały się lepiej wewnątrz platformy. Mechanika jest inna niż w sieci handlowej, gdzie to producent kupuje ekspozycję, ale źródło przychodu pozostaje to samo: monetyzacja uwagi, która już jest w ekosystemie.

Dla producenta wartość polega na tym, że reklama trafia do kogoś, kto jest już w trybie zakupowym. Konsument szukający konkretnego produktu w sklepie sieci domknie zakup z dużo większym prawdopodobieństwem niż ten, który zobaczył tę samą markę w telewizji. W coraz bardziej rozdrobnionym świecie mediowym to ostatni punkt styku przed decyzją, więc jego waga rośnie niezależnie od tego, ile marka wydaje wyżej w lejku.

Finalnie chcemy, żeby ten konsument kupił to, co chcemy, żeby on kupił, i to, co on chce kupić. Retail media domykają ten zakup na końcu i dlatego są takie ważne.

Olga Adamkiewicz stawia przy tym tezę, że w Polsce mało osób umie dziś robić retail media dobrze. Jedne firmy są bardziej zaawansowane, inne mniej, a część szuka swojej drogi, ale wszyscy są jeszcze w procesie uczenia się.

Obok automatyzacji contentu i sztucznej inteligencji to według niej drugi najgorętszy temat w polskim marketingu. Sama woli wrócić do rozmowy o konkretnych wdrożeniach za rok czy półtora, kiedy będzie mogła pokazać wyniki, a nie założenia.

8.Kilka tysięcy kampanii miesięcznie i pytanie, kto ma zrobić content

Skala, o której mówimy, bywa niedoszacowana. Zespoły pracujące nad retail media w największych sieciach i u graczy czysto e-commerce'owych potrafią obsługiwać od 100 do kilkuset, a nawet kilku tysięcy kampanii miesięcznie.

Przy takiej liczbie działań proces bez wsparcia technologicznego przestaje być tylko nieefektywny i staje się niewykonalny, bo żadna rekrutacja nie nadgoni liczby godzin potrzebnych na obsługę każdej kampanii z osobna.

Bez procesu automatyzacji musielibyśmy zatrudnić na przykład 1000 osób, żeby to robić. To jest absurdalne.

Olga Adamkiewicz opisuje ten obszar jako fabrykę. Wewnątrz sieci powstaje coś w rodzaju agencji reklamowej, która obsługuje zarówno zespoły wewnętrzne, jak i producentów z zewnątrz, czyli 2 zupełnie różne rodzaje klientów.

Bez procesów uporządkowanych na bardzo granularnym poziomie taka struktura nie ma szans działać. Do tego dochodzi komponent danych i ich docelowej monetyzacji, bo dane są tu równie ważnym produktem jak sama powierzchnia reklamowa.

Pytanie, kto przygotowuje content, nie ma jednej odpowiedzi, bo rozstrzyga o tym kanał. Karty produktowe w dużych e-commerce'ach mają sztywno opisany format: tu 2 zdjęcia, tu film, tu konkretna objętość tekstu.

Ten materiał dostarcza producent i tak samo wygląda to w modelu marketplace'owym. Przy reklamie telewizyjnej produkcją zajmuje się już retailer, z poziomem akceptacji po stronie marki, bo na ekranie pojawia się cudzy produkt.

Druga zmienna to gotowość samego producenta. Z czasów pracy jako dyrektorka marketingu Hebe pamięta największych partnerów biznesowych, u których potężne zespoły brandowe pilnowały, żeby każda pomadka i każda butelka szamponu wyglądały dokładnie tak, jak zaplanowano, i pracowały przy tym na bardzo długich planach. Na drugim końcu tej samej osi stoją lokalni producenci marek polskich, u których cały marketing to jedna osoba.

W dziale marketingu jest pani Krysia. Pani Krysia jest wspaniałym marketingowcem, ale jest jedna, versus na przykład 100 osób po stronie takiego dużego producenta.

Dlatego sieć musi umieć odpowiedzieć producentowi na pytanie, dlaczego ma wydać pieniądze u niej, a nie u konkurencji. Odpowiedzią są dane sellout, pokazujące, że to tutaj produkt faktycznie się sprzedaje.

Czasem w grę wchodzą parametry wizerunkowe, bo marka chce być pokazana w kontekście szanującym charakterystykę jej branży, a nie tylko wyeksponowana w miejscu, które generuje najwięcej odsłon. Jedno i drugie wymaga od sieci twardych liczb, nie prezentacji.