Dlaczego 70% marek modowych nie przetrwa trzech lat - 20 lat z branży

Natalia Skrzypska zajmuje się modą od 2006 roku, a przez 18 lat pracowała dla Kazara, Modivo, Bytomu i Moliera 2 - od produktu i e-commerce, przez marki własne, po marketplace. Dziś w ramach Fashion Business Consulting pomaga mniejszym markom unikać błędów, przez które aż 70% startupów modowych zamyka się w pierwszych trzech latach. W tej rozmowie pokazuje, gdzie w modzie naprawdę uciekają pieniądze: dlaczego źle policzona marża, brak kalendarza kolekcji, jeden dostawca i nieprzemyślane MOQ potrafią położyć biznes. Opowiada też, jak w Kazarze budowano omnichannel, jak jedno pytanie o pudełka dało 4 miliony złotych oszczędności i czym różni się marka własna od skalowania na marketplace. To odcinek dla właścicieli marek modowych, którzy czują, że biznes działa, ale się nie spina.

1.Dlaczego moda to jeden z najtrudniejszych biznesów

Natalia Skrzypska mówi wprost, że osobiście nie lubi sektora fashion do pracy, choć moda jest jej pasją od 20 lat. Powód jest biznesowy: moda najmniej wybacza błędy. W innych sektorach przy dostatecznie wysokiej marży biznes potrafi się obronić mimo deficytu - w modzie jest bezlitośnie, między innymi przez przepływy gotówki i zwroty.

Skalę problemu pokazuje jedna liczba: w obuwiu zwroty mogą sięgać nawet 45%. Wielu właścicieli w ogóle nie bierze ich pod uwagę w kalkulacji, a to one rozjeżdżają cashflow.

70% startupów modowych zamyka się w ciągu trzech pierwszych lat, więc starajmy się nie być w tej 70, tylko w tej 30.

2.Jak Kazar budował e-commerce, gdy wszyscy stawiali na galerie

Gdy Natalia Skrzypska dołączyła do Kazara w 2006 roku, marka miała sześć do ośmiu salonów. Kiedy odchodziła po 12 latach, było ich około 60 - nie tylko w Polsce, ale i na rynkach zagranicznych, w tym w Emiratach Arabskich, z pełną integracją e-commerce z offline'em.

To była dekada boomu na galerie handlowe, ale właściciel jako wizjoner zdecydował, by jak najszybciej wejść w online. Kluczowe było ujęcie e-commerce jako kanału rozwojowego, a nie konkurencji dla sklepów - dziś, według Natalii Skrzypskiej, częstym błędem są wojny kanałowe online kontra offline.

Natalia Skrzypska traktowała e-commerce jak laboratorium: testowała krótkie serie i sprawdzała, jak produkt sprzedaje się bez sprzedawcy stojącego nad klientem. Jeśli złapał online, dopiero wtedy szła z pełną produkcją online i offline.

3.Mit nieskończonej półki, zdjęcia i autentyczność

Pułapką jest traktowanie sklepu internetowego jak magazynu bez półki. Natalia Skrzypska opisuje case t-shirtu w 16 kolorach: realnie dobrze sprzedawało się osiem, a pozostałe osiem leżało na magazynie jako zamrożony kapitał, blokując przepływ gotówki i wymagając pracy przy zdjęciach i opisach.

Bo w modzie kupujemy oczami. Klient bez możliwości dotknięcia produktu musi dostać świetne zdjęcia: packshoty, view 360, zbliżenia na detal. W Kazarze odkryto, że produkt pokazany na modelce czy na nodze sprzedaje się znacznie lepiej niż sam produkt. Ważny jest też opis - u Natalii Skrzypskiej mierzono wszystkie wkładki butów i wysokości obcasów, żeby minimalizować zwroty.

Model ma reprezentować grupę docelową i być zgodny z DNA marki. Natalia Skrzypska podaje przykład marki z rzeczami po kilka tysięcy złotych dla dojrzałej kobiety, w której sesję zrobiono na modelkach 18 plus - klientka 40 plus z góry zakłada, że to nie dla niej. Dziś wygrywa autentyczność: im mniej idealna modelka, tym czasem lepsza sprzedaż, bo łatwiej się z nią utożsamić.

Stąd przewaga mniejszych marek: founder story jest niereplikowalne. Najlepiej sprzedają marki, w których ambasadorką jest sama właścicielka - klientka przychodzi nie po produkt, ale dlatego, że identyfikuje się z właścicielką. Twórcę, w odróżnieniu od dowolnego UGC, da się pozyskać tylko wykupując cały biznes.

4.Kalendarz kolekcji i spójność cen między kanałami

Przygotowanie kolekcji w dobrze zorganizowanej marce trwa nawet rok, a przy produkcji za granicą 12 miesięcy to minimum. Natalia Skrzypska zaczynała projektować kolekcję jesienno-zimową we wrześniu i październiku, a pierwsze produkty wchodziły w lipcu i sierpniu.

Najczęstszy błąd to brak kalendarza: wypuszczanie kolekcji wiosenno-letniej w maju czy czerwcu, tuż przed okresem wyprzedaży. Moda jest tu najbardziej wrażliwym modelem - jeśli nie zdążysz z trendem w jego miesiącu, nie da się tego uratować. Duże firmy korzystają z drogiej platformy WGSN (World Global Style Network), ale mniejsze mają Pinterest, Instagram, TikTok i pokazy mody.

Drugi grzech to niespójność cen. Tłumaczenie klientowi w sklepie wyższej ceny czynszami i mediami nie działa - on słyszy tylko, że chciano go oszukać, i robi marce czarny PR. Natalia Skrzypska jest za jednakowymi cenami online i offline; inaczej jest dopiero na marketplace jak Zalando, gdzie warto wystawiać tylko wybrane, wysokomarżowe produkty zamiast całej kolekcji.

5.Najdroższe zdanie w biznesie i 4 miliony oszczędności

Natalia Skrzypska twierdzi, że najdroższe zdanie w biznesie to: "bo tak zawsze robiliśmy". Nikt nie pyta, czy można inaczej, a odpowiedź najczęściej brzmi: tak.

Ilustruje to historią pudełek. W jednej dużej marce część towaru leżała na magazynie, bo czekał na przepakowanie z białych pudełek transportowych do docelowych zamawianych w Polsce - przy kumulacji dostaw brakowało rąk. Nikt nie policzył kosztu pudełek z Polski, ich magazynowania, minimów wolumenowych ani czasu, gdy towar nie zarabia, zamiast się sprzedawać w najlepszym momencie.

Tym jednym ruchem udało mi się w sześć miesięcy zaoszczędzić 4 miliony złotych.

6.Marża, MOQ i dywersyfikacja produkcji

Według Natalii Skrzypskiej około 90% marek, z którymi pracowała, dalej nie umie dobrze policzyć marży - i często okazuje się, że biznes jest nierentowny, działa z miesiąca na miesiąc. Jej benchmark: zakładając dziś markę własną, nie wchodziłaby z marżą poniżej 70%, bo inaczej przy zwrotach i kosztach to się nie spina.

Kluczowa jest dywersyfikacja produkcji. W Kazarze siatka producentów urosła z 15 fabryk do 120, od Polski przez Portugalię, Hiszpanię, Włochy, po Azję i Amerykę Południową. Jeden dostawca to największe ryzyko - Natalia Skrzypska miała świetną fabrykę, w której właściciel był głową i szyją, dostał wylewu i produkcja stanęła.

Z tym wiąże się MOQ, czyli minimum order quantity. Właścicielce z obrotem około 2 milionów rocznie, kuszonej tanią produkcją w Chinach, Natalia Skrzypska tłumaczyła realia: minima rzędu 1000 sztuk zamiast 50-100, lead time 120 dni plus 2 miesiące dostawy, konieczność kontroli jakości na miejscu (jedna agencja wzięła łapówkę i przepuściła wadliwy towar).

MOQ, czyli minimum order quantity, może zabić więcej marek niż zła kolekcja.

7.Marka własna kontra marketplace - dwie lojalności

W Modivo Natalia Skrzypska dostała pod opiekę cztery marki własne - między innymi Eva Longoria, Eva Minge, Rage Age i Simple - na platformie pełnej topowych światowych marek jak Guess czy Tommy Hilfiger. Po przedefiniowaniu DNA marek, wycięciu spóźniających się dostawców, zwiększeniu marży o 15% i przydzieleniu projektantów do marek, z okolic 300. miejsca w rankingu Eva Longoria i Eva Minge nie schodziły z pierwszej dziesiątki, a pozostałe weszły do TOP 50.

Marka własna to wartość i lojalność oraz pełna kontrola - od projektu, przez marżę, po przeceny. Marketplace to skala i szybkość, ale zamawiasz gotową kolekcję i podlegasz limitom: w Moliera 2 marki jak Christian Louboutin, Manolo Blahnik czy Jimmy Choo pozwalały na maksymalnie około 20% reorderów, wymuszając zakup nowej kolekcji, nawet gdy nie pasowała na polski rynek.

Oba modele mają przyszłość, ale to różne lojalności: na marketplace klient nie kocha platformy, przychodzi po konkretny brand, więc zaufanie się wynajmuje. W marce własnej klient kocha właśnie ciebie i twój produkt - to wymaga większej cierpliwości, którą Natalia Skrzypska nazywa numerem jeden marki własnej.