Dlaczego strategie 90% polskich firm to fikcja

Marcin Czyczerski przez 6 lat jako prezes Grupy CCC zwiększył sprzedaż e-commerce z 300 mln do 6 mld zł rocznie, a dziś jako co-founder GCG Partners wchodzi do kolejnych firm i naprawia to, co blokuje ich wzrost. W tej rozmowie tłumaczy, dlaczego większość firmowych strategii to fikcja, jak naprawdę działa omnichannel i które błędy operacyjne najczęściej zabijają skalowanie. To rozmowa o liczbach i decyzjach, nie o slajdach: o tym, gdzie szukać prawdziwej strategii (idąc tropem pieniędzy i czasu zarządu), dlaczego dobry biznes musi odkładać gotówkę i jak utrzymać zespół w ryzach, gdy przez dwa lata nie ma nagrody z wyniku. Jeśli prowadzisz markę D2C, sklep e-commerce albo dział sprzedaży, znajdziesz tu konkretne wnioski poparte twardymi liczbami z polskiego retailu.

1.Strategia to nie 300 slajdów - to budżet, czas zarządu i talenty

Marcin Czyczerski stawia tezę polemiczną: strategie, za które firmy się podają, najczęściej nimi nie są. W dużych organizacjach strategia bywa dokumentem na 300-400 slajdów, pełnym rozpisanych inicjatyw. Problem w tym, że po jej "zamknięciu" pieniądze, zespoły i uwaga zarządu płyną dokładnie tam, gdzie płynęły wcześniej, a zapisane inicjatywy obumierają.

Jest prawda czasu i prawda ekranu. Na ekranie pokazujemy 300 slajdów o strategii. A tam, gdzie realnie idą pieniądze i czas najdroższych ludzi w firmie - tam jest prawdziwa strategia.

Dlatego prawdziwą strategię czyta się, idąc tropem pieniędzy: budżetu, czasu zarządu i tego, gdzie pracują najlepsze talenty. Rozdźwięk między tym, co ktoś wypisał, a tym, co dzieje się w rzeczywistości, jest u 90% firm ogromny.

Częsty błąd zarządów: nadmierna ekspozycja na operację i "szlifowanie śrubek", a zbyt mała na to, co realnie boli klienta i jak zmienia się świat - megatrendy, demografia. To one programują, czy biznes będzie miał za trzy lata z górki, czy pod górkę.

2.Zarządzanie przez liczby: "dostajesz to, co mierzysz"

Z kultury Volkswagena Marcin Czyczerski wyniósł zasadę you get what you measure. Opowiada anegdotę: jako dyrektor logistyki nie był w stanie wyciągnąć wydajności z linii produkcyjnej. Przełożony nie zmienił procesu - po prostu postawił przy wąskich gardłach flipchart i zaczął zapisywać wyniki godzina po godzinie. Sam fakt mierzenia i podświetlenia liczby uruchomił wzrost wydajności.

Druga lekcja, z modelu Amazona: nie patrz tylko na wynik końcowy (EBITDA), tylko znajdź zmienne wejściowe (input metrics), które do niego prowadzą, i monitoruj właśnie je. Klucz to jedna metryka, która ma znaczenie - the one metric that matters - a nie zatapianie się w kolejnych raportach.

Ważne zastrzeżenie: nie wolno "zaanalizować się na śmierć". Najważniejsze jest ruszyć i korygować kurs na bazie liczb w ruchu. Proporcja dane kontra działanie musi się zgadzać, bo to momentum napędza wnioski i iterację.

3.Sześć błędów, które zabijają skalowanie

Marcin Czyczerski wymienia powtarzalny zestaw błędów, które widzi, wchodząc z GCG Partners do kolejnych organizacji:

Brak koncentracji

Zbyt wiele tematów, obszarów i inicjatyw naraz. Skuteczne firmy zawężają to do dosłownie kilku inicjatyw na całą firmę (nie na departament) i rewidują je co kwartał.

Ignorowanie generowania gotówki

Mało kto patrzy, jak to wszystko generuje cash. A dobry biznes odkłada pieniądze - to daje bezpieczeństwo i możliwość "pójścia na polowanie", gdy przychodzi kryzys, a konkurencja chowa się w jaskini.

Niedocenianie talentu i motywacji

Brak przeglądu kadr i powiązania interesu kluczowych ludzi z interesem firmy przez sensowny program menedżerski.

Brak alignmentu

Jeśli cele nie są dobrze zdefiniowane na poziomie zarządu, nie da się ich skaskadować w dół. Rozsynchronizowana organizacja przy małej prędkości działa, ale przy przyspieszaniu zaczyna "klekotać" i może się rozpaść.

Skalowanie biznesu bez dokręcenia modelu operacyjnego i bez tego, żeby był z tego operacyjny cash flow, to skalowanie, które tylko wytraca kapitał.

4.Przywództwo w kryzysie: CCC, Modivo i lekcja Shackletona

Gdy w 2020 roku CCC wystartowało z nową strategią, miesiąc później wybuchł covid i zaczęła się walka o przetrwanie. To, co zadziałało, to wcześniejszy alignment: zespół spędził dużo czasu na dyskusji, był świetnie zgrany i potrafił błyskawicznie przeorientować cele - z walki o wzrost na walkę o wynagrodzenia.

W turnaroundzie Modivo - z firmy dochodowej zrobiła się stratna - Marcin Czyczerski opisuje brak nagrody z wyniku, frustrację zespołu i kwartały bez efektów. Co go wyciągnęło: zawężenie do 3-5 komponentów (relewantny asortyment, miks marketingowy, doświadczenie klienta plus fundamenty), nieustanne town halle z transparentnym komunikatem "gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy" oraz fizyczna obecność lidera przy produkcie i zespole. Efekt przyszedł pół roku później niż zakładano, ale przyszedł.

Jego ulubiona lektura zarządcza to historia Ernesta Shackletona (wyprawa z 1914 r.): wizja zmienia się z "zdobyć Antarktydę" na "przeprowadzić załogę bezpiecznie", a zadaniem lidera jest utrzymać klarowny kierunek i pozytywne napięcie w zespole, gdy warunki wywracają się do góry nogami.

5.Omnichannel: dlaczego klient wielokanałowy wart jest o 80% więcej

To jeden z najmocniejszych fragmentów rozmowy. W CCC klient omnichannelowy przy tej samej liczbie transakcji miał o 80% większą wartość niż klient jednokanałowy. Im więcej punktów styku, tym większe zaufanie, niższy koszt pozyskania i wyższa wartość klienta w czasie.

Drugi wymiar to produkt. Po uruchomieniu wysyłki ze sklepu (ship-from-store) na rynku czeskim dostępność asortymentu w e-commerce skokowo wzrosła: Słowacja rosła +14%, a Czechy - po włączeniu towaru ze sklepów - +114% rok do roku. Połowa miliardowej sprzedaży e-commerce CCC wynikała z powiązania kanału online ze sklepami.

Trzeci wymiar to model operacyjny. Jeśli sprzedaż sklepowa i e-commerce mają osobnych szefów i osobne cele, zaczną spierać się o to, komu przypisać koszty i przychody, zamiast grać na wspólny wynik. Omnichannel to po pierwsze klient, po drugie jeden produkt widoczny we wszystkich kanałach, po trzecie spięci ze sobą ludzie - a nie projekt technologiczny.

6.Marketplace kontra D2C: czego nie przeniesiesz na własny sklep

Czy marka D2C musi być na marketplace? Zdaniem Marcina Czyczerskiego w większości przypadków tak. Powtarzalne testy delistingu pokazują, że sprzedaży z Allegro czy Zalando zwykle nie da się przenieść na własny sklep - ona po prostu znika. Klienci lubią kupować tam, gdzie są przyzwyczajeni, a obecność w wielu miejscach domyka dysonans poznawczy i uwiarygadnia markę.

Warunek: najpierw zrozum ekonomikę własnego kanału D2C (listing, findability, ścieżka konwersji), a dopiero potem rozsądnie dokładaj marketplace tak, by kanały się nie podgryzały. Osobny wątek to resellerzy psujący ceny - Marcin Czyczerski podaje case, w którym zamiast obiecanego 3-krotnego wzrostu sprzedaży na marketplace osiągnęli 20-krotny.