Jak Kubota wróciła z bazaru na giełdę i spłaciła swój dług brandowy

Marka z silnym bagażem kulturowym to jednocześnie najtańszy i najdroższy start, jaki można sobie wymarzyć. Rozpoznawalność dostajesz w prezencie, ale razem z nią cudze wyobrażenie o tym, czym ta marka jest i ile powinna kosztować. Alina Sztoch, prezeska i co-founderka Kubota S.A., zajmuje się tym od 8 lat: od pierwszego telefonu do właścicieli znaku towarowego, przez lata repozycjonowania i rebranding, który sama nazywa spłaceniem długu brandowego, po spółkę giełdową rozpoznawaną przez 70 procent Polaków. W rozmowie z Oskarem Szarkiem mówi o tym, dlaczego polskie firmy wolą optymalizować sprzedaż niż inwestować w markę, co pokazały badania po wejściu do Biedronki, jak dzielić role między kanały sprzedaży i czemu jej zadaniem w rekrutacji jest zniechęcanie kandydatów.

1.Od klapków z wymiennymi paskami do znaku towarowego wniesionego aportem

Początek był przypadkowy. Znajomy miał pomysł na biznes i szukał osób, które wejdą w to z nim. Skrzyknęli się w czwórkę: Piotr Kwiatkowski, Asia Kwiatkowska, Wacław Mikłaszewski i Alina Sztoch.

Pierwszy pomysł dotyczył klapków z wymiennymi paskami, ale po kilku miesiącach prototypowania okazało się, że żaden producent nie da na taki produkt gwarancji. Branża mody im się jednak spodobała, więc zamiast odpuścić, poszukali twistu.

Tak powstał pomysł reaktywacji Kuboty. Sprawdzili, czy znak towarowy jest chroniony - był. Sprawdzili, kto jest właścicielem, i po prostu się do niego odezwali. Pierwotnie chcieli licencji na znak. Skończyło się tym, że właściciele zaproponowali utworzenie spółki, do której wniosą znak towarowy aportem. W tej konstrukcji firma działa do dziś.

Przed decyzją odpowiedzieli sobie na trzy pytania. Czy kapitał kulturowy Kuboty jest nadal żywy, czyli czy marka żyje w języku, we wspomnieniach i w emocjach ludzi. Czy mają kompetencje, żeby zbudować produkt, który kupi współczesny klient. I jaki jest kontekst rynkowy - a był nim wielki powrót mody na lata 90., fala, której wagi, jak przyznaje Alina Sztoch, wtedy nie docenili, a która niosła ich przez pierwsze lata.

Czego nie sprawdzili, to skali potrzebnego kapitału. Wszyscy mieli już wcześniej działające biznesy, więc wejście w kolejny wyglądało na decyzję bez większego ryzyka, a sam pomysł był po prostu catchy.

Każdy z nas miał kilkanaście tysięcy, stwierdził, że to wrzuca i zobaczymy, co z tego będzie, bez jakiegoś wielkiego biznesplanu.

Rachunek przyszedł później: pieniądze trzeba mieć nie na pierwszą kolekcję, ale na pierwszą i drugą, plus na marketing pomiędzy, plus na budowanie struktur. Finansowanie i cash flow były zmorą pierwszych lat i, jak mówi Alina Sztoch, kosztowały dużo zdrowia.

Po kim widać, że pracuje w modzie? Po poddenerwowaniu na przełomie marca i kwietnia, gdy kolekcja już weszła, jeszcze się nie sprzedaje, a dostawcom trzeba zapłacić.

2.Dług brandowy, czyli dlaczego firmy wolą optymalizować setne procenta

Repozycjonowanie Kuboty trwało wiele lat i zdaniem Aliny Sztoch trwa nadal, bo przy obecnym tempie zmian konsumenckich może to być proces ciągły. Punkt wyjścia był specyficzny: Kubota była marką skrajnie nieneutralną, z mocnymi kotwicami. To mogło być wielkim bagażem albo bronią o dużej sile rażenia. Im mocniejsza kotwica, tym więcej siły trzeba, żeby ją wyrwać i zbudować nowy kontekst marki.

Przełom przyszedł w zeszłym roku razem z rebrandingiem i premierą nowej identyfikacji wizualnej. Alina Sztoch mówi o tym jako o momencie największej ulgi w swojej pracy w tej firmie, bo firma spłaciła wtedy dług, którego większość rynku w ogóle nie liczy.

Mówi się, że firma ma dług technologiczny, a ja uważam, że większość firm ma jeszcze gorszy dług, dług brandowy, szczególnie w tym kraju.

Lubimy w nieskończoność optymalizować te setne procenty działań sprzedażowych i kampanii sprzedażowych, a boimy się tych mocnych ruchów brandowych.

Kubota od początku stawiała odwrotnie i nie bała się wydawać na kampanie wizerunkowe. Przy tym świadomie nie wymazywała historii marki: to, co w starej Kubocie było dobre, zostało, a reszta została nadpisana nowymi skojarzeniami, pod którymi founderzy mogli się podpisać.

Badania z heavy userami podpowiedziały im język: Kubota jest dla nich portalem do świata luzu, swobody i komfortu. Do tego dołożyli otwartość i inkluzywność.

Nowy kontekst nie wziął się z brandbooka, a z książek. Wszyscy founderzy lubili Gombrowicza, więc markę zbudowali na gombrowiczowskiej niedojrzałości, ciekawości świata i zderzaniu niskiego z wysokim. Alina Sztoch opisuje Kubotę jako stańczyka w świecie mody: firmę, która podważa, zadaje pytania i mówi, że nie wie na pewno. To pozwoliło jej być w modzie i trochę obok niej jednocześnie.

3.70 procent rozpoznawalności, czyli bagaż i trampolina w jednym

Każdy z czterech wspólników miał wcześniej działające, dochodowe biznesy. Dostali do rąk markę szalenie rozpoznawalną, tylko nie wiedzieli, jak bardzo, dopóki nie zrobili badań. Alina Sztoch pamięta, że gdy usłyszała wynik, podskoczyła w agencji: Kubotę rozpoznaje 70 procent Polaków, co przy rozpoznawalności innych marek w kategorii jest wynikiem bardzo dobrym.

Ta rozpoznawalność była po prostu czasami ciężarem, którego nie chcieliśmy, a czasami wielką trampoliną.

Ciężar jest bardzo konkretny. O większości zawodów ludzie na imprezie pytają pobieżnie, ale Kubotę zna każdy i każdy ma o niej zdanie. Alina Sztoch słyszała setki rad: czemu nie robicie tego, czemu robicie to, to jest brzydkie, ten influencer jest niefajny. Przez pierwsze lata zżerało ją to stresem, dopiero z czasem nauczyła się odcinać i brać tylko to, co ma sens. Nazywa to kwestią dojrzałości.

Źródłem tych rad jest też pewna forma własności. Ludzie określają Kubotę mianem dobra narodowego, co na początku ją szokowało, a dziś uważa za wartość. W jej opinii Polacy, którzy zakładali Kuboty, to ludzie z ułańską fantazją i radością życia, a 30 lat zmian marki dobrze odzwierciedla zmianę kraju: od bazaru do giełdy. Jej prywatne marzenie to Kuboty w Muzeum Narodowym.

Ja zawsze powtarzam, że my nie sprzedajemy klapków. Ja nigdy nie sprzedawałam klapków, ja sprzedawałam emocje.

Osobnym tematem jest rola founderów jako twarzy marki. Na początku nikt się na to nie pisał i byli tym przytłoczeni. Oskar Szarek nazywa to niekupowalnym aktywem organizacji: nie da się zatrudnić kogoś, kto wypromuje markę w taki sposób, w jaki robi to osoba, która ją współtworzyła i o niej decyduje.

4.Strategia nieklapków i powiększanie koszyka

Emocje napędzają zakup, ale nie dają regularności. Dlatego jednym z głównych wyzwań strategicznych Kuboty jest portfolio poza klapkami, a w dokumentach firmy funkcjonuje na to własne pojęcie.

Mierzymy ilość procent nieklapków w każdym kanale sprzedaży, jak to rośnie. I ten trend jest bardzo zadowalający.

Droga do nieklapków wymagała decyzji podjętych lata wcześniej. Zaczęli powoli od skarpet i odzieży, dziś mają akcesoria, kalosze i parki przeciwdeszczowe.

Problem polega na tym, że klapek jest produktem prostym, a odzież już nie: dochodzi materiał, krój, różne sylwetki i cała lista rzeczy, które można schrzanić. Kubota celuje przy tym w oversize i uniseks, bo to współgra z wartościami marki, czyli komfortem i swobodą.

Osobną gałęzią są personalizowane klapki dla firm, czyli alternatywa dla kolejnego kubka i kolejnej smyczy. Minimum to około 50 par, w niektórych przypadkach próg bywa obniżany, a cały ten obszar stanowi od 7 do 10 procent biznesu w zależności od roku. Firma dostaje od klientów filmiki, na których prezes wyrzuca na siebie karton klapków, co przy okazji buduje kulturę organizacyjną i dystans do siebie.

Portfolio jest też rozpisane na kanały, bo w każdym sprzedaje się co innego: na Zalando produkt modowy, czasem trudny do wystylizowania, na Amazonie produkt prosty, inaczej na Allegro, inaczej w dyskontach, a jeszcze inaczej w Decathlonie. W praktyce Kubota robi kilka kolekcji pod różnych klientów końcowych, a to wymagało przeorganizowania całej firmy.

5.Czy Biedronka szkodzi marce: mail, który wyglądał jak scam

Zdecydowana większość sprzedaży Kuboty to B2B, a głównym klientem jest Jeronimo Martins, z którym firma współpracuje od 2019 roku. Relacja rośnie rok do roku i obejmuje coraz więcej nieklapków, ostatnio szczególnie skarpet. Alina Sztoch mówi wprost, że bez tej współpracy firma nie byłaby tam, gdzie jest. Początek nie wyglądał jednak obiecująco.

Ja w ogóle pamiętam tego maila, którego oni wysłali do nas z propozycją współpracy. Myślałam, że to jest scam. Prawie nie odpisałam.

Wspólnicy przegadali to i uznali, że może faktycznie Biedronka chce od nich kupić klapki. Pojechali na spotkanie i okazało się, że chce, w ilości dla nich wtedy abstrakcyjnej. Pierwsza promocja okazała się jedną z najlepszych promocji sprzedażowych roku w tej sieci.

Ludzie kampowali pod Biedronkami, jeździli po kilku Biedronkach, żeby dostać nasze klapki.

Obecność w ponad 3000 sklepów dała nie tylko wolumen, ale też zauważalność i mentalną przystępność, której marka nie zbudowałaby przez 30 lat. Firma miała jednak olbrzymie wątpliwości, czy wizerunkowo nie jest to strzał w stopę, bo wewnętrzne dysputy nie miały końca. Zamiast rozstrzygać je opiniami, zrobili badania.

Wyniki ich zszokowały: dla 60 procent respondentów obecność Kuboty w Biedronce miała wpływ pozytywny lub bardzo pozytywny, dla 15 procent negatywny lub bardzo negatywny, a dla pozostałych 25 procent nie miała znaczenia. Kubota zbudowała wokół tego komunikację bez zawstydzenia: taka właśnie była Kubota, tu kupisz dobry produkt taniej, a na stronie są zupełnie inne rzeczy.

Drugim koniem pociągowym jest Decathlon, gdzie trafia inny klient, inny produkt - przed sportem i po sporcie - i inne progi cenowe. Perłą w koronie pozostaje własny sklep internetowy. To tam widać DNA marki, tam firma testuje bezkompromisowy content, szybko wpuszcza produkty, bawi się cenami, przecenami i UX-em, a potem przenosi to, co działa, do pozostałych kanałów.

6.Marketplace jako okno na świat i Niemcy, którzy pokochali rzepy

Największe wzrosty w firmie są dziś na marketplace'ach, a w ich obrębie najszybciej rośnie zagranica. W zagranicy najbardziej rosną Niemcy i to nie na produktach, na które Kubota liczyła.

Jak się okazało, Niemcy pokochali klapki na rzep.

Chodzi o model, który konstrukcyjnie ma 30 lat. Alina Sztoch tłumaczy to prostymi cechami produktu: jest bardzo lekki, designowo niepodrabialny, nie ma niczego podobnego na rynku, a rzep pozwala go regulować. Sprzedaż zagraniczna, rozwijana w sumie dwa lata, odpowiada dziś za 6 procent przychodów. Przy wstępnym wyniku za zeszły rok, przed audytem, na poziomie ponad 30 mln zł te kilka procent realnie waży.

Główny kanał to Amazon, przede wszystkim niemiecki, oraz Zalando w wersji niemieckiej i francuskiej. Kubota nie skaluje się przez własny sklep, bo przez marketplace'y jest na razie łatwiej. Model ma ograniczenia, ale pełni rolę okna na świat. Najcenniejszy jest przy tym wniosek o produkcie.

Tam nie ma marketingu, tam nie ma nostalgii, tam nie ma na czym budować. Tam jest tylko produkt i cena.

To zdanie jest papierkiem lakmusowym dla tego, co firma zbudowała w strukturach i w strategii produktu. Jeśli ekspansja ma iść dalej, trzeba będzie zbudować za granicą nową historię, opartą na nowych wartościach, bo kapitał kulturowy z Polski tam nie działa.

Alina Sztoch układa to w zasadę, której, jak sama zauważa, niewiele firm trzyma się w omnichannelu: kanały nie rywalizują ze sobą i nie każdy musi dawać wszystko. Nie każdy musi być rentowny, nie każdy musi dostarczać wolumen, nie każdy musi wspierać wizerunek.

Jeśli od wszystkich oczekuje się marży, skali i prestiżu naraz, powstaje chaos. Oskar Szarek dokłada obserwację z badań inkrementalnych i delistingów: ani razu nie zdarzyło się, żeby sprzedaż utracona na marketplace przeszła do e-commerce, bo preferencja konsumenta co do miejsca zakupu jest po prostu silna.

7.Rekrutacja przez zniechęcanie i kultura ważniejsza niż kompetencje

Na pytanie, czy w budowaniu zespołu ważniejsza jest postawa czy kompetencja, Alina Sztoch odpowiada danymi z własnego doświadczenia: ludzie odchodzili z Kuboty co do zasady przez niespełnianie wartości wynikających z kultury organizacyjnej, a nie przez to, że nie dowozili wyników. Czasem był to miks, ale niespasowanie do kultury było powodem najczęstszym.

Ja jestem osobą, której rola podczas procesów rekrutacyjnych polega na zniechęcaniu ludzi do przyjścia do nas. Mówię dokładnie, jak jest.

Mówi więc, że nie jest super miło, i nie upiększa rzeczywistości. Firma ma bardzo wiele do zaoferowania, ale też bardzo wiele wymaga, nie jest firmą dla każdego, a jej kultura nie jest ani lepsza, ani gorsza od innych - po prostu jest taka. Ta szczerość działa w obie strony: część kandydatów mówi po niej, że tym bardziej chce przyjść, a część uczciwie przyznaje, że nie jest na takim etapie życia.

Ile myśmy sobie wzajemnie oszczędzili wkurzenia, kasy, czasu. Życie jest za krótkie, żeby być wobec siebie nieuczciwym.

Oskar Szarek potwierdza ten sam schemat u siebie: pierwsza, trzydziestominutowa rozmowa bez sprzedawania firmy, z jasnym opisem oczekiwań, po której około 40 procent kandydatów samo odpada lub przestaje odpowiadać. Alternatywą jest koszt rozczarowania, ponownej rekrutacji i wdrożenia kogoś nowego.

Po rekrutacji wchodzi onboarding budowany przez około dwa lata, z ankietami po jego zakończeniu. Prowadzi go Kaśka Cal, People Culture Managerka, która nie wywodzi się z HR-u, i zdaniem Aliny Sztoch właśnie dlatego zrobiła to bez zakrzywień typowych dla tej branży. Onboarding jest życiowy i probiznesowy, więc ludzie szybko zaczynają dowozić.

Jeden element Alina Sztoch prowadzi osobiście dla każdej osoby, niezależnie od stanowiska: dwugodzinne szkolenie z kultury, na którym tłumaczy piramidę kultury organizacyjnej oraz to, co wartości oznaczają w praktyce - w zachowaniach i w konkretnych praktykach. Nazywa te dwie godziny najlepiej zainwestowanym czasem w pracownika, jaki może sobie wyobrazić.

8.Forecasting w modzie, czyli hazard z rocznym wyprzedzeniem

Kolekcje planuje się rok wcześniej, a w markach luksusowych nawet dwa lata wcześniej. Trafienie w potrzebę konsumenta z takim wyprzedzeniem jest, jak przytacza Alina Sztoch za znanym projektantem, zabawą w hazard: niektórzy robią to lepiej, niektórzy gorzej, dokładnie jak w hazardzie.

Strategia nie boli teraz, ale zaboli cię za kilka lat, gdy pociąg odjedzie. Tak samo jest z trendami. One też cię teraz nie bolą, ale zabolą bardzo mocno, gdy będziesz mieć nietrendową kolekcję.

W marce takiej jak Kubota trendowość jest niewielką składową kolekcji, ale musi być - jako mrugnięcie okiem do trendów i do młodszego konsumenta, nie tylko na poziomie produktu, ale też kontentu.

Problem jest kosztowy: profesjonalny raport forecastingowy kosztuje kilkadziesiąt tysięcy zł. W LPP taki wydatek rozkłada się na kilka marek i praktycznie nie jest kosztem, w mniejszej firmie jest potężny, więc Kubota radzi sobie na różne sposoby.

Z tego samego miejsca bierze się jej odpowiedź na pytanie o najważniejszą kompetencję osób na poziomie zarządu: nie poddawać się presji rynku, iść swoją drogą i w ogóle mieć tę drogę wyznaczoną. Dodaje przy tym, że wytworzenie strategii jest najbardziej uwierającym procesem w biznesie, a wiele firm w ogóle nie chce się z tym zmierzyć.

Strategii nie da się też napisać w pełni samemu, bo bycie w środku i ładunek emocji zabierają trzeźwość spojrzenia. Kubota konsultuje się z ludźmi z zewnątrz, którzy patrzą bez filtra. Druga część tej pracy jest jeszcze trudniejsza: sprawić, żeby dyrektorzy i menedżerowie wysokiego szczebla byli strażnikami kultury i traktowali ją jako swoją, a nie jako ciało obce.

Kierunek na kolejne lata Alina Sztoch formułuje jednym zdaniem: zbliżyć się jeszcze bardziej do świata mody. Lifestyle'owo marka jest już mocna, a kompetencje zespołu, komunikacja, kampanie, portfolio i dystrybucja pozwalają pozycjonować ją inaczej i wprowadzać bardziej modowy asortyment.

Sama przyznaje przy tym, że przyszła z równie interdyscyplinarnej branży filmowej i myślała, że będzie po prostu sprzedawać klapki. Bardzo się pomyliła.