Dlaczego ceny ustalane na czuja zabijają ci marżę w e-commerce

Polityka cenowa to obszar, w którym decyzje warte setki tysięcy złotych rocznie podejmuje się najczęściej na wyczucie. Firmy inwestują w SEO, adsy i social media, bo tam widać wykres, a cena pozostaje wynikiem intuicji właściciela albo kopiowania konkurenta. Sławomir Mokrzycki, twórca aplikacji do pricingu Berryboo i seryjny founder, pokazuje w rozmowie z Oskarem Szarkiem, ile marży z tego wycieka. Mówi o segmentacji produktowej, która dzieli ofertę na gwiazdy, dojne krowy, psy i wampiry budżetowe, o cenie dającej największą masę marży zamiast największego wolumenu i o tym, dlaczego produkt wygląda na nierentowny z powodów, które z produktem nie mają nic wspólnego. Druga część rozmowy to pytanie, dlaczego właściciel nie wychodzi z bieżączki na tyle długo, żeby to policzyć.

1.Dlaczego resellerstwo przestało być łatwym biznesem

Oskar Szarek otwiera rozmowę wyznaniem, że jego firma dziś unika pracy z klientami, których model opiera się na resellerstwie. Powód jest prozaiczny: tam prawie zawsze pojawia się masa konfliktów wokół ceny i asortymentu, a rzadko kiedy da się to dobrze poukładać. Sławomir Mokrzycki, który sam prowadził sklep internetowy w tym modelu, nie podważa diagnozy, tylko dokłada do niej konkret.

Reseller potrzebuje dokładnie tego samego co producent marki własnej: pomysłu na wejście na rynek, wiedzy, z kim konkuruje, świadomości swoich przewag i słabości oraz planu na pozyskanie klientów. Dodatkowo dostaje presję ceny, od której producent jest częściowo wolny.

W przypadku produktów resellerskich jest ten problem, że jeżeli będziesz za bardzo chciał grać agresywnie ceną, to ci przyjdzie producent i powie: hej, psujesz mi rynek, do widzenia.

Z drugiej strony kleszczy jest trzymanie cen rekomendowanych. Wtedy zawsze znajdzie się uprzywilejowany duży dostawca, który zagra trochę taniej i zabierze przewagę. Sławomir Mokrzycki porównuje dzisiejsze warunki z tymi, w których otwierał własny sklep 10 lat temu.

E-commerce'ów było wtedy stosunkowo mało, były wyspecjalizowane i wyróżnik dawało się zbudować łatwiej. Jego sklep stał na obsłudze klienta i na wysyłkach tego samego dnia - jeśli tylko istniała techniczna możliwość, zespół brał własne samochody i woził paczki do punktów nadań, żeby klient miał przesyłkę na drugi dzień.

Dzisiaj wyróżnić się obsługą klienta jest super trudno, dlatego że są różne poziomy automatyzacji w firmach. Każdy już wie, że obsługa jest super ważna, i dokręcają śrubki również w tym obszarze.

Podobnie poszło z pozostałymi klasycznymi wyróżnikami. Wysyłkę tego samego dnia zapewniają dziś fulfilmenty z wysoko ustawionym cut-offem. Szerokość asortymentu, przez lata ważna także dla sklepu Sławomira Mokrzyckiego, przestała wystarczać, odkąd marketplace'ów jest coraz więcej.

Formy płatności zrównały się na Bliku, Apple Pay i PayPalu, a wysyłkę zdominował jeden operator. Cenę też trudno uczynić wyróżnikiem w którąkolwiek stronę. Zostaje jedno pytanie, od którego Sławomir Mokrzycki radzi zaczynać: jaką strategią i jakimi technikami chcę dojść do momentu, w którym jestem konkurencyjny.

Odpowiedzi jest kilka i każda jest do obrony. Można postawić na edukację rynku, zbudować własną społeczność, przyjąć podejście dyskontowe nastawione na wolumen i późniejsze negocjacje cen z dostawcami albo odwrotnie: przyznać, że nie jesteś najtańszy, i w zamian zapewnić pełną opiekę po zakupie, co dobrze wyeksponowane w ofercie osłabia znaczenie ceny.

Liczy się też pozycja wyjściowa. Firmy z dużymi hurtowniami, w których e-commerce jest przy okazji, mają wolumen na magazynach i lepsze ceny, więc resellerstwo jest u nich łatwiejsze niż u kogoś, kto wchodzi bez żadnego zaplecza.

2.Segmentacja produktowa, czyli skąd się biorą wampiry budżetowe

Na pytanie o dobre praktyki usuwania produktów z oferty Sławomir Mokrzycki odpowiada, że to pytanie drugorzędne i że najpierw trzeba zadać inne. Problem polega na tym, że w małych i średnich e-commerce'ach praktycznie nikt go sobie nie zadaje, choć większe firmy mają ten obszar opanowany perfekcyjnie. Chodzi o rozbicie oferty na grupy, które mówią coś o pieniądzach, a nie o samym fakcie, że produkt się sprzedaje.

To jest segmentacja produktowa, czyli po pierwsze: które produkty przynoszą nam zysk, które produkty mają potencjał, żeby urosnąć w przyszłości, które produkty ściągają nam ruch do sklepu, a które produkty są takimi wampirami budżetowymi.

Wampir budżetowy to produkt, na który firma wydaje budżet reklamowy, przemiela obrót i ponosi koszty magazynu, pakowania oraz pracy ludzi, a realnego zwrotu z tego nie ma. To nie jest wyjątek ani skutek jednorazowej pomyłki zakupowej, bo skala takiego balastu okazuje się zaskakująco powtarzalna.

W ofertach, które Sławomir Mokrzycki analizuje, taka grupa zajmuje zwykle 15-20% asortymentu i to jest pierwsze miejsce, w którym da się odzyskać pieniądze bez wydawania ani złotówki więcej na reklamę.

W takich ofertach najczęściej około 15-20% to są takie produkty, które albo trzeba zweryfikować, czy jest inny sposób, żeby je sprzedawać, żeby zwiększyć zwrot z inwestycji, albo po prostu je wyciągnąć z oferty.

Rytm pracy z tymi danymi jest dwupoziomowy. Samą segmentację powinno się odświeżać raz w miesiącu i patrzeć, które produkty wędrują w którą stronę: które stają się gwiazdami, a które spadają do kategorii przeznaczonej do wyciągnięcia z oferty.

Decyzje głębsze wymagają kilku miesięcy, bo tyle trzeba, żeby mieć istotną próbę, a przy budowaniu asortymentu od zera trzeba liczyć w latach. Dobieranie oferty też rzadko jest oparte na analizie: mniejsze sklepy robią to intuicyjnie, na zasadzie poczucia, że produkt będzie okej, a większe sprawdzają, czy kategoria rośnie razem z rynkiem, czy raczej się kurczy.

3.Romantyzm biznesowy: 3-4 miliony zł i wejście w suplementy bez analizy

Oskar Szarek nazywa to romantyzmem biznesowym i mówi, że mimo powszechnej dostępności wiedzy jego poziom pozostaje bardzo wysoki.

Podaje powtarzalny schemat zgłoszeń z poprzedniego roku: kilka przypadków, w których ludzie mają 3-4 miliony zł ze sprzedaży innej aktywności biznesowej albo ze sprzedaży dwóch mieszkań i chcą wejść w e-commerce z suplementami oraz kosmetykami. Czyli w jedne z najdroższych i najtrudniejszych branż, jakie można sobie wybrać na start.

Co istotne, to nie są ludzie bez doświadczenia. Prowadzili wcześniej inne biznesy, często usługowe, albo sprzedali sklep. Poziom chęci wykonawczej jest gigantyczny, a poziom opracowania wejścia na rynek praktycznie zerowy, i to przy inwestycjach wyrażonych nie w dziesiątkach tysięcy złotych, a wielokrotnie wyżej.

Sławomir Mokrzycki nie moralizuje, tylko tłumaczy mechanizm. Energia pojawia się wtedy, gdy coś się dzieje: postawiłeś sklep, przyszło pierwsze zamówienie. Praca analityczna takiego impulsu nie daje.

Analizy, strategie i w ogóle plan na to, jak chcemy grać, to jest nuda. Siedzisz, robisz najpierw rozmowy z ludźmi, szukasz w internecie, analizujesz rynki okoliczne, próbujesz przewidzieć trendy. To wymaga analitycznego myślenia i w ogóle nie jest sexy.

Dodaje przy tym uczciwie, że wiele udanych biznesów powstało bez tych analiz - z pasji albo z silnej chęci, a badanie rynku robiło się po iluś pivotach, drożej i gorzej. Przywołuje podejście Bransona: screw it, let's do it.

Oskar Szarek dokłada obserwację, że wola i wyporność na dyskomfort są u takich ludzi ogromne i właśnie to pozwala im przetrzymać konsekwencje braku przygotowania. Zastrzega jednak od razu, że ta odporność nie jest dostępna dla wszystkich, a próg wejścia do e-commerce jest dziś wielokrotnie wyższy niż kilka lat temu.

Musimy sobie zdać sprawę, jeśli ktoś tutaj planuje otworzyć sklep internetowy, że to już nie jest takie eldorado, jakie było jeszcze parę lat temu. Dzisiaj konkurencja jest przeolbrzymia.

W miejsce przeczucia Sławomir Mokrzycki proponuje kilka pytań o przyszłość rynku. Ubrania dziecięce i zabawki to rynek, na którym rodzice wydają mnóstwo pieniędzy, ale dzieci będzie coraz mniej, więc demografia jest jednym z czynników, które trzeba wziąć pod uwagę.

Przejściówki do radioodbiorników samochodowych pod MP3 były kiedyś dużym rynkiem w Polsce, bo byliśmy biedniejszym krajem i jeździliśmy autami bez tych funkcji. Dziś ten rynek kwitnie w Ukrainie, gdzie starych samochodów jest mnóstwo, ale on też będzie malał, bo i ten kraj się bogaci.

4.Z kim naprawdę konkurujesz, jeśli nie z podobnym sklepem

Najmocniejszy przykład w tej części rozmowy dotyczy kawy. Sławomir Mokrzycki prowadził sklep z kawą razem z Kubą i tam ta lekcja była najbardziej dotkliwa, bo rynek przypominał już wypchane suplementy i kosmetyki. W resellerstwie kawy albo masz wolumen, albo przegrywasz, bo produkty mają terminy ważności.

Ale konkurencja nie kończy się na innych handlowcach tej samej marki. Rośnie liczba małych palarni, które też muszą walczyć ceną, a jeśli klient ma do wyboru rozpoznawalną kawę z marketu albo dobrą kawę paloną w Polsce i różnica na kilogramie wynosi rzędu dwóch dych, zacznie kombinować.

Do tego dochodzą ci, którzy sprowadzają towar z zagranicy po swojemu, i ci, przy których klient nie wie, czy pije oryginał. I wreszcie ci, którzy palą kawę sami. Ten ostatni punkt jest najciekawszy, bo pokazuje, jak zmienia się bariera wejścia.

Dawniej wypalanie wymagało setek kilogramów, dziś można wypalić 50 kg we własnym piecu w domu i to już ma sens ekonomiczny. Konkurent przestaje być firmą i staje się samym klientem, a tego żadna analiza konkurencji oparta na liście sklepów nie wychwyci.

Jak konkurujesz z innymi, to weź pod uwagę, co się wydarzy w najbliższych latach, na tyle ile to możliwe, żeby zobaczyć, kto jeszcze na ten rynek wejdzie, bo może to być sektor, którego się nie spodziewasz.

Oskar Szarek przenosi to na poziom problemu klienta: konkurentem jest każdy podmiot z ekspozycją na tych samych klientów i te same konteksty zakupowe, który rozwiązuje podobny problem w inny sposób.

Z bólem można pójść do fizjoterapeuty, wziąć tabletkę przeciwbólową albo założyć opaskę, a wszystkie 3 rozwiązania walczą o ten sam wydatek. Co ważne, ta mapa nie jest stała. Potrzeba klienta za 5 lat może wyglądać zupełnie inaczej i to jest szczególnie trudne do przewidzenia.

Sławomir Mokrzycki zna tę mechanikę z własnej spółki technologicznej dla fizjoterapeutów, którą zakładał w 2018 roku z Paulą i która później weszła do grupy Booksy. Założenie na starcie było proste: każdy fizjoterapeuta korzysta z komputera i telefonu, więc trzeba mu tylko dać narzędzie spełniające wymogi prawne.

Okazało się, że co najmniej 30% nie prowadziło dokumentacji w ogóle, a spora część reszty robiła to papierowo, w notesach i kalendarzach Google. Dziś ta sama firma konkuruje z podobnymi systemami, a przejęcie klienta od narzędzia, w którym ma już swoją dokumentację, jest znacznie trudniejsze niż od kartki papieru.

5.Dlaczego produkt wygląda na psa, choć nim nie jest

Pomysł na Berryboo wyszedł z sali menadżerskiej Ausmedu. Sławomir Mokrzycki wrócił do spółki na chwilę w konkretnym temacie już po oddaniu operacji, a na spotkaniach menadżerskich okazało się, że firma ma problem z analityką cen.

Narzędzia na rynku istniały, ale były potwornie drogie, a poziom trudności zaprogramowania tego wydawał się stosunkowo niski względem potrzeby. Założenie o łatwości okazało się całkowicie błędne, bo poprawne monitorowanie konkurencji pozostaje dużym wyzwaniem technicznym nawet dziś, w czasach AI.

Trzy lata takiego kodowania dużym zespołem IT, więc nie, że tam jeden programista klepał 3 lata, tylko mamy średnio około 10 programistów, którzy na tym pracują.

Mechanika narzędzia ma cztery warstwy. Pierwsza to identyfikacja konkurencji, czyli odpowiedź na pytanie, kto sprzedaje takie produkty jak ty, w jakim procencie są one podobne i jakie są ich ceny względem twoich.

Druga to segmentacja produktowa, którą normalnie robi się przez wiele godzin w Excelu, a tutaj liczy ją system i podaje gotowy obraz: te produkty są komplementarne, te w ostatnich 30 dniach otwierały koszyk, te mają potencjał, a ten spadł z dojnej krowy na psa i przestał być atrakcyjny.

Trzecia warstwa jest najciekawsza biznesowo, bo odpowiada na pytanie, dlaczego produkt wypadł słabo. Jeśli nie było go na magazynie, będzie generował ruch, ale nie sprzedaż.

Jeśli ma fatalny opis, nie odpowiada na potrzebę, z którą klient przychodzi, albo nie daje pewności, że tę potrzebę zaspokoi, też wygląda w danych na psa. Jeśli karta produktu działa wyjątkowo wolno, klienci wychodzą ze zdenerwowania, że nie mogą dokonać zakupu. I wreszcie zostaje cena, przy której wystarcza bardzo niewiele.

Jeśli masz drogi produkt względem konkurencji, droższy o 5% niż inni, to klienci mają to samo, wolą kupić to gdzie indziej, po prostu taniej. Więc my pomagamy ocenić, z czego wynika to, że ten produkt jest psem czy dojną krową, po to, żeby móc tego pilnować i to dokręcać.

Czwarta warstwa to czas. Przy 1000 czy 2000 produktów ręczne monitorowanie konkurencji i ręczne dopasowywanie własnej ceny nie ma sensu, bo zanim przejdzie się całą listę SKU, dane są już nieaktualne. Zamiast tego buduje się reguły cenowe, które same reagują na zmianę ceny u konkurenta.

Na końcu wchodzi integracja z Google Merchant Center: jeśli system wie, że produkt jest dziś najtańszy na rynku albo że konkurencja go wyprzedała i jesteś na nim sam, można pod to ustawić budżety i wycisnąć lepszy zwrot z reklam.

Sławomir Mokrzycki zaznacza przy tym, że nie wchodzi w strategię klienta i nikt z jego zespołu nie musi jej znać. Polityką cenową zarządza osoba po stronie firmy, a narzędzie dostarcza dane i wykonuje ustalone reguły.

Zespół widzi, co klient robi, żeby móc to kontrolować i w razie potrzeby doradzić, ale nie wnika w detal. Usługi doradcze są przy tym bezpłatne: każdy klient może wyklikać spotkanie w jego kalendarzu i wspólnie zbudować politykę cenową, z którą potem działa już na własną rękę.

6.Sweet spot cenowy: masa marży kontra wolumen

Na pytanie, jak często polityka cenowa jest po prostu wymyślona, bez zakotwiczenia w cyfrach i danych, Sławomir Mokrzycki odpowiada krótko: w znacznej większości przypadków. I ma na to prostą diagnozę rynkową.

Przez wiele lat trendami były social media, pozyskiwanie klientów z adsów i SEO, bo tam widać faktyczny pieniądz, więc na tym skupiali się wszyscy. Cena została w tej hierarchii na końcu, choć decyduje o tym, ile z każdej sprzedaży zostaje w firmie.

Polityka cenowa nie jest zbyt sexy. W sensie to nie jest tak, że inwestujesz dychę miesięcznie i zobaczysz wykres, że jest lepiej za parę miesięcy. Tutaj jest na zasadzie: testujemy, czy ta cena ma sens.

Celem tych testów jest sweet spot, czyli cena, przy której produkt daje największą masę marży. To nie to samo co największa sprzedaż w sztukach i właśnie na tym rozróżnieniu wiele firm się przewraca, bo odruchowo optymalizuje wolumen.

Idealnie byłoby znaleźć taki punkt osobno dla każdego produktu w ofercie, bo każdy ma inną elastyczność cenową. Sławomir Mokrzycki pokazuje tę arytmetykę na jednym przykładzie i jest ona banalnie prosta, tylko wymaga policzenia.

Załóżmy, że produkujesz za stówkę. Jak go dasz za 80 zł, to będzie większy popyt, będzie się częściej kupować, ale masz tego mniejszą masę marży. Jak dasz 120 zł, sztuk sprzedasz mniej, ale przy największej marżowości.

Znalezienie tego punktu na każdym produkcie zmienia wynik całego biznesu nieporównywalnie, tylko że wymaga liczenia, testowania i analizowania również czynników spoza samej ceny. Trudno policzyć sweet spot w biznesie sezonowym. Trudno go policzyć, gdy budżety reklamowe są rozłożone nierównomiernie i bez większej strategii, czyli gdy nikt ich nie kontroluje tak, jak należy.

Trudno też, gdy na poszczególnych produktach idą akcje promocyjne i influencerskie dające skoki w danych. Potrzebne są dane z porównywalnego okresu, a przy 1000 produktów liczenie tego ręcznie dla każdego to praca, przy której można się zajechać.

7.Dlaczego właściciel firmy nie wychodzi z lasu

Reakcja klientów na pierwszy raport z segmentacji ma powtarzalny przebieg. Najpierw przychodzi przytłoczenie: ile rzeczy do tej pory nie robiliśmy. Potem euforia, że to będzie dla firmy mega strzał. A potem pragmatyzm i liczba pożarów, które firma ma na głowie.

Zamiast od razu korzystać z narzędzia, które już ma, wpada w kolejny kryzys i nie wychodzi z niego przez 3 miesiące. Sławomir Mokrzycki widzi przy tym jasną różnicę: tam, gdzie jest osoba, której jedynym celem jest strategia, wdrożenie wchodzi z dnia na dzień i szybko widać efekty.

Mnóstwo właścicieli e-commerce'ów i zarządów e-commerce'ów nie potrafi wyjść na chwilkę ze swojego biznesu, popatrzeć na niego z boku i poszukać takich punktów strategicznych, gdzie możemy popchać ten biznes.

Metafora, do której Sławomir Mokrzycki wraca w rozmowie, jest obrazowa i brutalna w konsekwencjach. Jak jesteś w lesie, widzisz drzewa, ale nie widzisz kontekstu: jak ten las wygląda i w którym kierunku masz się ruszać.

Dopiero po wyjściu widać konkurencję i własną pozycję na rynku, i dopiero wtedy da się podjąć mądrą decyzję oraz wdrożyć ją nawet kosztem tego, że przez kilka tygodni będzie gorzej. W mniejszych firmach, które robią 100 rzeczy naraz i mają mały zespół, po euforii przychodzi okres przypominania się, dlaczego z narzędzia nikt nie korzysta.

Oskar Szarek przyznaje, że sam reprezentował tę postawę przez pewien czas. Dziś w jego firmie lewar jest przesunięty z wykonawstwa na coaching, komentowanie i feedback, jedna osoba w strukturach zarządu siedzi mocno w bieżączce i ją stymuluje, a resztę uwagi zabiera pytanie, w którym kierunku firma płynie.

Argument jest dodatkowy i rzadko wypowiadany: kiedy sam wykonujesz, masz mniej przestrzeni na to, żeby tłumaczyć ludziom, jak to robić. Zza szklanej szyby łatwiej pilnować, żeby zespół się uczył, nawet jeśli na początku nie zrobi tego idealnie.

Obaj trafiają w ten sam punkt o matrycy Eisenhowera, która ma kilkadziesiąt lat i wciąż nie jest stosowana. Firmy działają w trybie robienia pilnych rzeczy, bo wydaje się, że inaczej wszystko się zawali.

Zwykle się nie zawali, tylko panikujemy. A żeby rzeczy przestały być pilne, trzeba robić te ważne, bo właśnie one zabezpieczają pilne. Najgorszym możliwym momentem na podejmowanie decyzji strategicznych jest ten, w którym coś się pali.

Strategia musi być elementem, kiedy wychodzimy na chwilkę, na kilka dni, odcinamy się od tych bodźców negatywnych, wyciszamy się, żeby móc mieć trochę przestrzeni na kombinowanie. Tylko że nikt w tę ciszę nie wychodzi, bo się boi, że któryś pilny temat niedopilnowany staje się większym kryzysem.

U Sławomira Mokrzyckiego ta przestrzeń ma bardzo konkretne zastosowanie. Czas poza operacją idzie na szukanie kooperacji z firmami, które mają jego klientów, na szukanie finansowania, nowych rynków i ludzi najwyższej jakości, którzy mogliby wejść do zespołu.

Gdy siedzisz w sprzedaży, w produkcie i w gaszeniu pożarów, nie ma skąd wziąć skupienia, żeby zbudować ofertę dla partnera, a z doby nie da się wyciągnąć więcej godzin, niż ona ma.

8.Kompetencje na etap firmy, oddawanie steru i drużyna

Po około 6 spółkach Sławomir Mokrzycki widzi zależność, której nie da się obejść procesami. Firma odbija charakter osoby, która nią decyduje, i to w rzeczach bardzo prozaicznych.

Zauważył to kilka lat temu i wyciągnął z tego wniosek, który brzmi niewygodnie dla każdego założyciela: czasem lepiej mieć świadomość swoich niedostatków i oddać komuś ster na danym etapie firmy, bo inne kompetencje, dobrze wybrane, pociągną ją dalej.

Jeśli CEO firmy ma problemy z własną kasą i wydaje ją szybciej niż zarabia, tak samo jest w firmie. Jeśli CEO pilnuje każdego grosza, to tak samo jest w firmie. Jeśli CEO jest poukładany i potrzebuje w życiu mieć harmonogram dnia i procesy, tak samo będzie w firmie.

Siebie opisuje jako osobę, która świetnie czuje się na początku, w chaosie i pod presją stresu, a słabo w etapie, gdy biznes jest już dochodowy i trzeba go porządkować, żeby nic się nie wysypało z niedopilnowania.

W pierwszej fazie decyzje podejmuje się właściwie bez przerwy, a im firma większa, tym bardziej trzeba je konsultować i tym większym ryzykiem jest decyzja podjęta nagle. Lubi ryzyko, jeździ motocrossem i dobrze funkcjonuje w scenariuszu zaryzykujmy i być może szybko przegramy wszystko. To jest jego środowisko, ale tylko na jednym etapie.

Wszystkie firmy, które oddałem na etapie już rentowności, wystrzeliły, w sensie miały lepsze wyniki, ponieważ inne kompetencje zastąpiły moje, które na tym etapie już były niewystarczające.

Dobieranie ludzi pod etap ma u niego konkretne narzędzie. Zawsze gdy wchodzi w szerszą kooperację z osobą, która ma później przejąć rolę CEO, prosi o test Gallupa, żeby zobaczyć kompetencje zmierzone przez kogoś, kto się na tym zna. Przy innych rolach, na przykład przy pierwszym handlowcu albo osobie produktowej, patrzy na zupełnie inne rzeczy.

Z tym wiąże się rozprawa z polską mentalnością wobec zwolnień, które traktujemy jako porażkę szefa i pracownika. Sławomir Mokrzycki zna wiele przypadków, w których zmiana pracy okazała się dla kogoś dźwignią finansów i jakości życia, bo inna firma szukała właśnie tych kompetencji.

Jego własne zasady pracy są trzy. Nigdy nie wchodzi w spółkę sam, zawsze ma kogoś, kto jest dla niego wyrównaniem kompetencyjnym i sprowadza go na ziemię przy przeginaniu z wizjami: z Kubą w Ausmedzie, z Paulą w spółce dla fizjoterapeutów, z Dagmarą w kawie, a dziś z Piotrkiem w Berryboo.

Na pierwszych etapach bierze na siebie całą odpowiedzialność i decyzyjność, żeby nie musieć potem tłumaczyć, że nie miał odwagi powalczyć o swoje. Decyzje podejmuje jednak merytokratycznie, w duchu Zasad Raya Dalio, które nazywa swoją biblią, bo nie uważa się za najmądrzejszego człowieka w swoim pokoju.

Trzecia zasada to oddawanie obszarów razem z odpowiedzialnością, nie samych zadań. Umowa jest jasna: osiągamy wyniki, masz z tego korzyści, ale bierzesz na siebie odpowiedzialność, bo od teraz to twoja działka.

Przy ludziach, którzy to rozumieją, składa się z tego trio: szybszy rozwój, komfort psychiczny z posiadania decyzyjności i więcej zarobionych pieniędzy. Sukces jest przy tym zawsze drużynowy - żeby napastnik strzelił bramkę, potrzebuje dobrej piłki z pola, mocnej obrony i bramkarza. Problem w tym, że rywalizacja wewnątrz zespołu tę kooperację psuje.