Kiedy oddać logistykę do fulfillmentu i czemu nie warto robić tego za wcześnie

Logistyka to obszar e-commerce, o którym właściciele sklepów myślą najpóźniej, a który najszybciej potrafi zatrzymać wzrost sprzedaży. Łukasz Gwiazdowski zbudował e-Packman od magazynu w swoim mieszkaniu do hali w parku logistycznym pod Warszawą, przez 7 lat podwajając biznes rok do roku, pięć razy przenosząc magazyn i tracąc po drodze 700 tys. zł. W rozmowie z Oskarem Szarkiem tłumaczy, od jakiej liczby zamówień fulfillment zaczyna mieć sens, dlaczego jego firma odmawia współpracy startupowym sklepom, jak policzyć koszt własnego magazynu i co się dzieje z organizacją, która co roku podwaja liczbę paczek. Jest też o cross-borderze, TikTok Shopie i o tym, po co prezesowi plan zwolnienia samego siebie.

1.Od magazynu w mieszkaniu do hali w parku logistycznym

Łukasz Gwiazdowski trafił do logistyki świadomie i na stałe. Przy wyborze studiów przejrzał listę kierunków dostępnych w Polsce i tylko jeden go zainteresował.

Potem przyszło DHL, czyli korporacja z procedurami na wszystko, a po niej firma sprzedająca suplementy diety na wielu rynkach, która w ciągu kilku lat rozrosła się do około 2000 osób. Dwa zupełnie różne światy: jeden poukładany po niemiecku, drugi startupowy, w którym okazało się, że wszystko jest możliwe.

W tej drugiej firmie wracał problem braku zaufanego partnera magazynowego w Polsce. Łukasz złożył szefowi propozycję, szef ją odrzucił, a on poszedł za ciosem i w ciągu kilku miesięcy postawił stronę e-Packman. Pierwszy klient pojawił się po pół roku, z networkingu z poprzedniej pracy. Moment był szczególny.

W jednym tygodniu, w tych dniach, kiedy urodziła mi się córka, na korytarzu szpitalnym dogrywałem na telefonie deal z pierwszym klientem.

Przez pierwsze miesiące Łukasz pracował jeszcze w korporacji, żeby mieć z czego utrzymać rodzinę, a towar stał na miejscu garażowym pod blokiem. Jego żona przyjmowała dostawy z dzieckiem w nosidełku i pakowała pierwsze zamówienia na kanapie.

Pierwszym produktem były latarki, zaraz po nich lakiery do paznokci i projekt Polskie Porsche Patryka Mikiciuka. Zwolnienia grupowe w korporacji i półroczna odprawa trafiły się w dobrym momencie, bo pozwoliły wejść w biznes bez skoku na głęboką wodę bez kasy.

Potem był już tylko pęd. Kilka tysięcy zamówień miesięcznie, pięć przeprowadzek magazynu w 7 lat, za każdym razem do obiektu dwa razy większego, aż do hali w profesjonalnym parku logistycznym pod Warszawą. Firma nigdy nie miała kredytu, nawet odnawialnego - rozwija się z własnego cash flow i z pożyczek od właścicieli, czyli Łukasza i teścia, który jest wspólnikiem.

2.Od ilu zamówień fulfillment zaczyna się opłacać

Łukasz Gwiazdowski rozbija odpowiedź na dwie części. Pierwsza dotyczy produktów gabarytowych, na które po prostu nie ma miejsca. Wtedy alternatywą jest własny magazyn: metry kwadratowe, wyposażenie, pracownicy. To zwykle wychodzi drożej niż fulfillment, w którym płaci się za faktycznie wykorzystaną powierzchnię i liczbę zamówień w danym dniu, więc koszt jest elastyczny.

Druga część dotyczy sklepów, które mieszczą się jeszcze w mieszkaniu właściciela. Tu rada jest odwrotna od tego, czego można by się spodziewać od firmy fulfillmentowej: przejdź tę drogę sam.

Warto przetrzeć taką pierwszą drogę na przykład do 1000 zamówień miesięcznie. Jeżeli ty sam doświadczasz całego tego trudu pakowania, kupowania tych taśm, kartonów, to na pewno jesteś w stanie dużo bardziej docenić potem to, że zrobi to za ciebie ktoś inny.

Chodzi o konkretną umiejętność, nie o hart ducha. Właściciel, który sam pakował, zna czas pakowania, koszt materiałów i liczbę godzin, które na to schodzą, zwłaszcza w poniedziałki po weekendowej kumulacji zamówień. Dzięki temu potrafi porównać ofertę kilku firm fulfillmentowych z własną pracą i policzyć, co realnie kupuje.

Łukasz podaje jeszcze jedną liczbę: klienci, którzy przenoszą się z własnego magazynu do e-Packman, oszczędzają miesięcznie około 20 procent. Jest też mocniejszy argument niż sama cena. Pieniądze, które idą na regały, wózki i stoły do pakowania, nie idą na nowy produkt, marketing i obsługę klienta. Skoro firma fulfillmentowa już to wyposażenie kupiła, nie ma powodu kupować go po raz drugi.

3.Dlaczego e-Packman odmawia startupowym sklepom

Przez pierwsze lata e-Packman podpisywał umowy z każdym, komu spodobała się oferta. Dopiero statystyka pokazała, jak to się kończy.

Wyszło na to, że 9 na 10 takich sklepów startupowych, które dopiero zaczynają, a właścicielowi trafił się jakiś fajny pomysł czy fajny produkt, to jednak nie działa, te firmy upadają bardzo często.

Stąd decyzja o odmawianiu. Nie z braku mocy przerobowej, tylko dlatego, że początkujący sklep przepala na fakturę za fulfillment pieniądze, które powinien zainwestować w produkt i sprzedaż, a przy okazji nie zdobywa doświadczenia w logistyce własnego biznesu. Łukasz woli powiedzieć, żeby ktoś zrobił to u siebie w domu, poznał proces i wrócił, kiedy będzie go stać na oddanie go dalej.

W tej dziesiątce bywają jednak wyjątki. Jeden z klientów e-Packman od 2021 roku prowadzi sklep z zabawkami - to drugi biznes tych właścicieli, którzy od pierwszych kontenerów z Chin wiedzieli, że chcą fulfillment od razu. Przez pierwsze trzy lata biznes raczkował, a mocne wzrosty przyszły na początku 2025 roku, kiedy nauczyli się sprzedaży na europejskich marketplace'ach i weszli na większość z nich.

Łukasz mierzy wszystko liczbą zamówień, nie przychodem. Przychód przy różnych cenach produktów jest nieporównywalny, a paczka to jednostka, którą każdy sobie wyobrazi i którą da się realnie wycenić.

Co ciekawe, klienci rzadko robią głębokie due diligence. Zwykle wystarczą dwie, trzy rozmowy, prezentacja oferty i wizyta w magazynie. Wyjątkiem był sprzedawca kart Pokemon, który wysłał prawnika do analizy wyników finansowych.

Po stracie z 2023 roku i w trakcie przechodzenia z jednoosobowej działalności na spółkę te wyniki wyglądały fatalnie, choć firma nie miała długów ani zaległości. Prawnik odradził współpracę, klient wybrał kogoś innego i nigdy nie zobaczył magazynu.

4.700 tys. zł straty, czyli co się stało w 2023 roku

Pierwsze lata szły tak dobrze, że firma zaczęła wierzyć we własną wyjątkowość. Klienci przychodzili z polecenia, bez marketingu i bez poukładanej sprzedaży. Potem przyszedł 2023 rok z wysoką inflacją i ze spadkiem liczby zamówień w sklepach internetowych nawet w listopadzie i grudniu, czyli w miesiącach, które zwykle są szaleństwem zakupowym.

e-Packman wszedł w ten rok z nowym budynkiem, dokupionymi regałami i zatrudnionymi, doświadczonymi ludźmi, którzy mieli obsłużyć zamówienia na wysokim poziomie.

No ale tych zamówień nie było, więc strata finansowa 700 000, dokładanie z własnej kieszeni.

Do straty doszło około 100 tys. zł dołożone prywatnie, bokiem, bez formy pożyczki, i rezygnacja z faktur na większość zakupów. Problemem były koszty stałe: duża hala wzięta na pięcioletni kontrakt stała w połowie pusta.

Mieliśmy ogromną halę, na którą się trochę rzuciliśmy, pięcioletni kontrakt na wynajem, a wyszło na to, że ona stoi w połowie pusta i koszty stałe nas trochę zabijają.

Wyjściem było dokupienie kompetencji, których w firmie nie było: doradców od sprzedaży i marketingu, którzy poukładali te procesy i nauczyli ich zespół. Rok 2024 to odbudowa i wypełnianie magazynu, a wiosną tego roku firma przyjęła około 10 klientów praktycznie jednocześnie. Procesy sprzedażowo-marketingowe wypracowane pod presją działają do dziś.

Drugą lekcję z tego okresu Łukasz Gwiazdowski formułuje bez ozdobników: nierówny rozwój obszarów firmy wraca ze zdwojoną siłą. W 2022 roku księgowość przestała nadążać, trzeba było wymienić ją w całości, potem przyszedł rok wyjaśniania ksiąg z biegłym rewidentem, a w konsekwencji kontrola skarbowa, która z odwołaniami rozciągnęła się na około 3 lata.

5.Jak logistyka hamuje sprzedaż, zanim właściciel to zauważy

Typowy klient zgłasza się do e-Packman dopiero wtedy, gdy kończy mu się miejsce albo moc przerobowa, albo gdy liczba operacji zaczyna przerastać organizację. Efekt jest zawsze ten sam: sklep przestaje dowozić terminy wysyłek, a sprzedaż spada. Na marketplace'ach, gdzie terminowość jest mocno promowana, odbija się to natychmiast, więc tacy klienci szukają rozwiązania na gwałt.

Bywają też powody bardziej prozaiczne. Jeden z właścicieli zadzwonił, bo przy jego wynajętym magazynie trwał remont drogi i tir nie mógł wykonać skrętu. Poprosił o przetrzymanie towaru na tydzień, przyjechał, zobaczył halę w parku logistycznym i doszedł do wniosku, że nie ma powodu dalej samemu biegać z paleciakiem po wynajętym lokalu.

Co z tego, że sprzedasz produkty jeden, drugi, trzeci, jeżeli za chwilę pojawią się negatywne komentarze, że termin wysyłki był na tyle opóźniony, że pozostali klienci już nie przyjdą.

Oskar Szarek dokłada do tego własny przykład: klient z meblami z wyższej półki, przy zakupach jednostkowych powyżej kilku tysięcy złotych, wywiązywał się z pików zamówień trzy miesiące, a agencja prowadziła w tym czasie litanię maili przekonujących kupujących, żeby nie rezygnowali.

Łukasz zna wariant jeszcze gorszy: klient, który reklamą sprzedał za dużo produktów w przedsprzedaży i musiał wyłączyć telefon oraz skrzynkę, bo nie dawał rady odpisywać na negatywne komentarze.

Nie może być tak, że któryś z tych obszarów zacznie w którymś momencie ciążyć, będzie wręcz opóźniał cały rozwój firmy.

Łukasz zwraca też uwagę, że polski e-commerce jest w europejskim topie, co podnosi poprzeczkę. Standardy dostawy są tu wysoko ustawione od pierwszego dnia działania sklepu, więc nie ma okresu karencji, w którym klient wybaczy słabą logistykę tylko dlatego, że firma dopiero zaczyna.

6.Cross-border: wysyłka z Polski czy stok na rynku docelowym

Około połowy biznesu e-Packman to wysyłka paczek za granicę, w dużej części rozliczana w euro. Klienci zwykle startują od jednego rynku i chcą skalować na kolejne, a warunkiem jest to, żeby mieli strategię sprzedaży i marketingu na danym rynku, a nie samą chęć ekspansji.

Modele są dwa i różnią się czasem dostawy. Pierwszy to klasyczny cross-border, czyli wysyłka z jednej lokalizacji na wszystkie rynki, w której klient nie musi nic rozwozić z góry.

Z naszej lokalizacji magazynu pod Warszawą jesteśmy w stanie fizycznie paczki wysyłać praktycznie do całej Europy. Tylko czas dostawy wtedy jest dwa, trzy dni.

Drugi model wchodzi w grę, gdy sprzedaż na danym rynku jest już rozwinięta: część stoku jedzie do magazynu partnerskiego w danym kraju i wtedy dostawa realizuje się w 24 godziny. To właśnie ta szybkość bywa dźwignią sprzedaży. Sieć partnerów logistycznych w krajach europejskich Łukasz przyniósł z poprzedniej firmy, w której otwieranie nowych rynków było codziennością.

Z perspektywy magazynu nie ma różnicy, czy zamówienie przyszło z własnego sklepu, czy z marketplace'u - wszystko spływa integracjami do jednego systemu WMS, który wyrzuca magazynierom jedną zbiorczą listę. Osobna kategoria to klienci sprzedający w 100 procentach za pobraniem, głównie suplementy i produkty zdrowotne sprzedawane przez telemarketerów, gdzie pobranie uwiarygodnia, że paczka faktycznie wyjdzie.

Na horyzoncie są dwa nowe kanały: wejście TikTok Shopa do Polski, przed którym, jak słyszał Łukasz na konferencji, ma stać marketing o niespotykanej skali, oraz możliwy ogólnopolski debiut marketplace'u InPostu. e-Packman nie buduje pod to integracji od zera, bo zewnętrzna platforma do obsługi magazynu ma już podłączone integracje kurierskie i marketplace'owe z całej Europy. Zamiast tego firma próbuje zainteresować tematem swoich klientów, bo to oni mają na tej fali wskoczyć.

Dobrą ilustracją tego, jak szybko dojrzewają kanały sprzedaży, jest historia klientki sprzedającej na live'ach na Facebooku w 2020 roku. Zatrudniała 10 osób, które przepisywały zamówienia z komentarzy do Excela, a potem łączyły je z adresami i przygotowywały plik wsadowy do systemu e-Packman.

Po dwóch miesiącach firma odpuściła współpracę. Klientka wróciła w 2024 roku, bo w międzyczasie pojawiło się Selmo, które automatyzuje obsługę live'ów sprzedażowych.

7.Zarządzanie firmą, która co roku podwaja liczbę paczek

Dziś e-Packman zatrudnia od 40 do 50 osób, a liczba ludzi na magazynie zmienia się codziennie, zależnie od pracy do wykonania. Przy rozładunku kontenera morskiego albo akcji promocyjnej firma dokłada pracowników z agencji pracy praktycznie z dnia na dzień. Mniej więcej połowa zespołu to magazynierzy, druga połowa to administracja, zarządzanie i obsługa klienta, w której każdy klient ma swojego opiekuna.

Trzon firmy od lat stanowi nieformalny zarząd: kolega z DHL, kolega z liceum, żona Łukasza i jego brat cioteczny. Każda z tych osób miała kompetencję do prowadzenia jednego obszaru, od finansów przez sprzedaż po operacje i system WMS, a dodatkowo łatwo było im zaufać i komunikować się z nimi bez owijania w bawełnę. To samo rodziło jednak problemy z pracownikami z rynku, dla których bezpośredni komunikat od prezesa był czymś dziwnym.

Obszar HR latami przechodził w firmie z rąk do rąk jak gorący kartofel, aż wyszedł z tego policzalny problem.

Umawiając z ogłoszenia 10 osób na dany dzień do pracy, przychodzą dwie.

Reakcja była taka, jakiej od właściciela firmy nie oczekuje się domyślnie. Zamiast uznać, że rynek pracy jest zły, firma zaczęła szukać przyczyn u siebie: czy ogłoszenie było dobrze napisane, czy praca została wyjaśniona, czy kandydat wiedział, jak się przygotować.

Od roku e-Packman ma doświadczonego specjalistę HR w roli doradcy zarządu na part-time, a rekrutacje weryfikują kandydatów już na etapie pierwszego telefonu.

Zamiast zwalać na ludzi, że oni są źli i niedobrzy, to zacząłem po prostu od siebie, że my musimy poprawić te wszystkie obszary po swojej stronie.

Z końcem 2025 roku zamknął się poprzedni, nigdy nie zapisany plan rozwoju: w magazynie pod Warszawą powstało piętro, które daje dwa razy większą moc obsługi zamówień bez kolejnej przeprowadzki.

Nowa strategia jest już spisana i liczy 53 projekty na najbliższy rok, może dwa - od brandingu, nowej strony i nowego logo po procesy, komunikację i HR. Łukasz prowadzi je w ClickUpie i przyznaje, że złapał się na tym, że jest project managerem we własnej firmie.

8.Endgame foundera, czyli prezes, który chce się zwolnić

Zapytany o cel, do którego dziś idzie, Łukasz Gwiazdowski nie mówi o obrocie ani o liczbie paczek.

Chciałbym bardzo, żeby ta organizacja była na tyle poukładana, żebym ja chociażby mógł zwolnić.

Chodzi o zejście z liczby godzin i o odzyskanie części życia, która zniknęła razem ze startem firmy. Przed otwarciem e-Packman Łukasz grał w kosza w ligach amatorskich i w piłkę nożną.

Od dnia, w którym urodziła się córka i pojawił się pierwszy klient, zaczął siedzieć po 14 godzin przy biurku i do dziś odczuwa skutki. Mieszka kawałek za Warszawą, z dostępem do lasu i ścieżek rowerowych, z których nie ma kiedy korzystać.

Deficytu jeszcze nie odczuwa, ale ma plan. Paradoks polega na tym, że ten sam głód nowych rzeczy, który zbudował firmę, utrudnia zwolnienie tempa. Rozwój AI dołożył do tego kolejną warstwę pokus: rzeczy, które warto sprawdzić, bo może coś przyspieszą albo zautomatyzują, choć nie wiadomo, czy w ogóle się przydadzą.

Łukasz pracuje od ponad roku głównie w czacie i wie, że praca na zasadzie kopiuj-wklej to wciąż praca upośledzona. Wejście na poziom własnych automatyzacji i aplikacji oznacza jednak godziny nauki czegoś, co zmienia się co tydzień. Dlatego zamiast gonić to samemu, planuje zatrudnić specjalistę, być może project managera, który dodatkowo będzie budował automatyzacje.

Obaj rozmówcy są zgodni co do jednego: łatwiej automatyzować proces, który firma ma już wypracowany, niż wymyślać go od nowa pod narzędzie. Oskar Szarek dodaje, że skutecznych wdrożeń AI, z których da się policzyć ekonomię, jest na rynku wciąż bardzo mało, zwłaszcza w procesach obciążonych dużą zmiennością. Jeśli biznes nie działa na kartce, nie zadziała też w automatyzacji.

W tle wisi jeszcze jeden pomysł, na razie nierozwinięty: skoro firma ma tak duże zaplecze logistyczne, żal byłoby nie zbudować z niego drugiej nogi biznesowej w postaci własnego e-commerce.