Od bazaru w wieku 10 lat do grupy e-commerce za 150 mln zł

Zbigniew Gumieniak zaczynał handel jako dziesięciolatek na bazarach przygranicznych przy zachodniej granicy, a dziś prowadzi grupę marek Lehmann, KT-24, INV System i Fizyo, która działa w ponad 30 krajach Europy, zatrudnia około 100 osób i generuje około 150 mln zł przychodu. W tej rozmowie opowiada, jak przeszedł od bycia szefem wszystkiego do organizacji zdolnej działać bez właściciela, dlaczego aż 97% sprzedaży realizuje przez marketplace'y i jak własne marki dają mu marżę oraz kontrolę nad rynkiem. Mówi też o kryzysie 2022 roku, który wypchnął firmę na eksport, dziś odpowiadający za 60-70% sprzedaży, oraz o tym, jak buduje zespół i przyszłą sukcesję. To odcinek dla właścicieli e-commerce i producentów, którzy chcą skalować biznes bez uzależniania go od jednej osoby.

1.Od bazaru przygranicznego do grupy marek

Historia Zbigniewa Gumieniaka z handlem zaczęła się, gdy miał 10 lat. Były lata 90., a on wychowywał się przy zachodniej granicy, w okolicach Żar. Jego mama rzuciła wtedy pracę w zakładzie i zajęła się handlem przygranicznym na bazarkach, a Zbigniew Gumieniak razem z nią uczył się i języka, i samej sprzedaży.

Gdy bazarowy handel zaczął się kończyć, wyjechał na kilka miesięcy do Londynu, gdzie pracował fizycznie na myjni i na budowie. Jak żartuje, dowiedział się tam jednej ważnej rzeczy: że nadaje się do pracy fizycznej. Po powrocie trafił do Poznania, a kolejne firmy - od importu myjek ciśnieniowych, przez sprzedaż odkurzaczy na prezentacjach domowych, po producenta elementów sieci wodno-kanalizacyjnych - traktował jak szkołę biznesu.

Uczyłem się od tych firm, jak chciałbym prowadzić w przyszłości firmę, a czego nie chciałbym robić na pewno.

Z tych doświadczeń wyrosła grupa marek: Lehmann, KT-24 (znany jako sklep internetowy na marketplace'ach w całej Europie), INV System (pod którym kryje się domena studzienki.pl i jego stara branża sieci zewnętrznych) oraz Fizyo, czyli produkty do ćwiczeń - maty, wałki, hantelki.

2.Pytanie, które zmieniło sposób zarządzania firmą

Pierwszego pracownika Zbigniew Gumieniak zatrudnił we wrześniu 2011 roku i przez kolejne lata budował firmę cegła po cegle, będąc szefem wszystkiego. Punktem zwrotnym, mniej więcej w latach 2017-2018, było pytanie zadane mu przez kolegę.

Zbyszek, czy ty byś tę swoją organizację kupił bez ciebie?

To uświadomiło mu, że trzeba bardziej zaufać ludziom, zainwestować w ich szkolenia i zbudować strukturę tak, by firma istniała i miała wartość nawet, gdyby założyciela zabrakło z dnia na dzień. Przerzucanie odpowiedzialności i decyzyjności na zespół wywołało w organizacji mały sztorm - część ludzi odeszła i rozwija się dziś gdzie indziej, co Zbigniew Gumieniak ocenia jako naturalne i potrzebne.

Dodatkowym katalizatorem było szkolenie MBA z zarządzania w 2018-2019 roku, na które namówił go kolega Rafał. Jak mówi, dowiedział się tam rzeczy, których nie wiedział, a przede wszystkim odpowiedział sobie, że jest twórcą - jara go budowa, a nie operacyjność. Od tego momentu zaczął wycofywać się z bieżącej operacyjności, kierując się prostą zasadą: cztery plus cztery to osiem, ale sześć plus dwa też jest osiem.

3.Własne marki kontra marki dystrybucyjne

Na pytanie, co nakierowało go na produkcję własnych marek, Zbigniew Gumieniak odpowiada krótko: kasa. W e-commerce, dziś już w 30 krajach Europy, grupa sprzedaje głównie własne marki - powstały po to, by mieć kontrolę nad rynkiem, nie konkurować samemu ze sobą i zbierać feedback o potrzebach klientów. Produkty te w większości są robione w Azji wyłącznie pod grupę, na tę część świata, a firma coraz częściej bije się o wyłączność.

Marki dystrybucyjne to zupełnie inna ekonomia. Zbigniew Gumieniak rozkłada to na czynniki: prowizja marketplace'u to około 15%, koszty stałe organizacji 10-12%, a żeby zarobić choćby 5% własnej marży, na marce dystrybucyjnej trzeba mieć w granicach 30-32% marży. Przy organizacji z pracownikami, magazynem i amortyzacją to coraz trudniejsze, bo, jak mówi, kołderka na marki dystrybucyjne jest na rynku coraz krótsza.

Jeżeli wychodzisz z domu i chciałbyś kupić sobie frytkownicę, to przyjdziesz do Zbyszka czy przyjdziesz do znanej sieci na M?

Dlatego marki dystrybucyjne zostawił w tradycyjnej dystrybucji i w salonie pod Poznaniem, ukierunkowanym na urządzenia profesjonalne - nagrzewnice, szorowarki, zamiatarki, profesjonalne myjki ciśnieniowe. Salon zrobiono na tak dobrym poziomie, że znane marki przyjeżdżały tam robić sobie zdjęcia, by replikować dobre praktyki.

4.Serwis, dane i przewaga na marketplace'ach

Przy maszynach profesjonalnych serwis bywa kluczowy. Zbigniew Gumieniak tłumaczy, że firma pełni wtedy rolę utrzymania ruchu - gdy ktoś myje kurniki i zepsują mu się dwie z trzech myjek, problem trzeba rozwiązać tu i teraz, a nie jutro. W komunikacji marketingowej otwarcie mówi, że firma nie jest najtańsza, bo stawia na specjalistów, którzy zarabiają godne pieniądze i rozumieją swoją rolę.

Budowa asortymentu opiera się na testach. Grupa ściąga sample, ocenia je w skali jakości, ceny i funkcjonalności, a pracownicy zabierają produkty do domu, żeby sprawdzić, co da się zepsuć. Po dostawie kontenera dział produktu wyrywkowo sprawdza, czy towar jest zgodny z golden samplem i czy dostawca nie zamienił czegoś, by zaoszczędzić pół dolara.

Trzecia sprawa to jest kwestia: znowu dane, dane, dane, dane, jeszcze raz dane.

Firma regularnie analizuje opinie o produktach na wszystkich marketplace'ach oraz ilość i powody zwrotów. Okazało się, że wiele zwrotów wynikało z tego, że towar nie dotarł w ciągu 24-48 godzin i klient nie potrzebował go już na prezent, dlatego logistyka stała się priorytetem. Im lepsza ocena produktu w relacji cena kontra jakość, tym wyższa konwersja i lepsze pozycjonowanie na listingach.

5.Kryzys 2022 roku i wejście na eksport

Rok 2022 był przełomowy. Wybuchła wojna w Ukrainie, a grupa - prognozująca sprzedaż z pewnym wyprzedzeniem - weszła w pierwszy poważny kryzys. To wtedy Zbigniew Gumieniak odkupił markę Fizyo od swojego dyrektora handlowego Jarka, z którym współpracuje od dobrych 10 lat (z dwu- lub trzyletnią przerwą) i którego ceni jako przeciwwagę dla swojego górnolotnego myślenia.

Próby wejścia na rynki zagraniczne podejmowano już wcześniej, jakieś 6 lat temu, ale wszyscy odradzali: jaki to diabeł straszny, że się nie uda. Kryzysowa potrzeba upłynnienia stoku popchnęła firmę do działania - instrukcje tłumaczono wtedy jeszcze przez DeepL (przed erą GPT), dawano je do korekty komuś znającemu język i dorzucano do paczek.

Ten kryzys dziś postrzegam z dobrej perspektywy, bo to był świetny zapalnik, żeby wyrzucić całą organizację ze strefy komfortu.

Dziś eksport - południe Europy (Rumunia, Węgry) plus cały Zachód - to ponad połowa sprzedaży, według Zbigniewa Gumieniaka około 60-70%, i sufitu jeszcze nie widać. Wciąż jest do poprawy logistyka, by produkt docierał do klienta w 24 godziny, bo to bezpośrednio zwiększa konwersję.

6.Ludzie, employer branding i skalowanie zespołu

Cała grupa liczy około 100 osób, a siedziba znajduje się w miasteczku 40 km od Poznania, gdzie lokalne bezrobocie bywa niższe niż 3%. Mimo to ludzie ze średniej i wyższej kadry dojeżdżają z Koszalina, Zielonej Góry czy Poznania - przyjeżdżają w poniedziałek, wyjeżdżają w piątek - bo praca jest na tyle lukratywna i rozwojowa, że im się opłaca.

Zbigniew Gumieniak inwestuje w employer branding od dołu: organizuje staże dla młodych, nagradza najlepszych stażystów drobnymi gadżetami, a teraz planuje wspólnie z menedżerami stworzyć klasę o profilu e-commerce we współpracy z lokalnymi szkołami. Cel: wychować ludzi od zera, by rozumieli całą mechanikę - od zakupu i tworzenia produktu, przez logistykę i marketplace'y, po zwroty i finanse.

Dziś zatrudniam ludzi takich, których potrzebuję, a nie na których mnie stać.

Do performance'u podchodzi z perspektywy bilansu decyzji. Skoro w zeszłym roku grupa zrobiła około 150 mln zł, to 1% z tego to półtora miliona, więc każdy procent ma znaczenie. Jednocześnie, jeśli ktoś podjął osiem dobrych decyzji i jedną złą, a roczny bilans się zgadza, nie ma mowy o zwolnieniu - z ludźmi się wtedy pracuje, żeby było lepiej.

7.Sukcesja i wizja na kolejne pokolenia

Sklep własny grupa traktuje jako dodatek do imprezy i punkt odniesienia cen - przez 15 lat prowadzenia e-commerce nigdy nie przynosił milionowych przychodów, bo aż 97% sprzedaży, a czasem więcej, idzie przez marketplace'y. Zbigniew Gumieniak jest fanem specjalizacji: im bardziej jesteś wyspecjalizowany, tym lepiej, bo z największymi graczami trudno wygrać nawet dużym budżetem.

W firmie wdrożono system ERP przygotowany pod e-commerce, z bezpośrednimi integratorami do większości marketplace'ów, co daje oszczędności i bogate raportowanie, a wkrótce ma być wzbogacony o warstwę AI. Zbigniew Gumieniak przeciwstawia to ludziom, którzy chcą wracać do tego, co znają, i cofać organizację do skostniałych praktyk z lat 90.

Firmy w wielu przypadkach buduje się przez dwa, trzy pokolenia. Wy, Polacy, myślicie, że taką firmę da się zbudować w 5 czy 10 lat od zera.

Te słowa belgijskiego przedsiębiorcy z magazynem na 60 000 miejsc paletowych Zbigniew Gumieniak rozumie dziś w pełni. Patrzy na grupę długoterminowo: ma 46 lat i trzech synów (17, 14 i 10 lat), a za 10-15 lat stanie przed decyzją, czy postawić na sukcesję, czy skomercjalizować biznes. Najlepiej złapać go można na LinkedIn, który prowadzi sam od początku.