Domknął 70 mln w jeden dzień: jak zrobić 100 milionów sprzedaży w B2B

Krzysztof Pawlak przez ostatnie kilka lat skalował sprzedaż usług IT w agencji Colstack do 100 mln zł przychodu rocznie, sprzedając głównie do dużych firm w Stanach - klientów z listy Fortune 500, ze średnim tiketem 1-10 mln dolarów. W tej rozmowie rozkłada na czynniki pierwsze, jak etapami układa się skalowalną sprzedaż B2B na wysokie wartości: od pierwszej trakcji opartej na networku founderskim i community, przez marketing oparty o open source, aż po rozwój sprzedaży do obecnych klientów, który okazuje się 6-8 razy tańszy niż pozyskanie nowych. Mówi też, jak zarządzać cyklem sprzedaży trwającym nawet 3 lata, jak działa buying committee w enterprise i które metryki naprawdę wspierają wzrost. To odcinek dla founderów i liderów sprzedaży, którzy chcą skalować usługi B2B mądrze.

1.Jak etapami układać sprzedaż usług B2B high-ticket

Krzysztof Pawlak pokazuje, że budowanie sprzedaży to ciąg etapów, a nie jeden ruch. Gdy Colstack powstawał, technologia, w której się specjalizował, była dopiero wschodząca, a jeden z founderów był bezpośrednio zaangażowany w jej tworzenie. To dało mocne ssanie rynkowe, które na starcie wykorzystano przez network founderski i partnerstwa zakrawające na subcontracting - szybka sprzedaż i rentowność od wczesnego etapu.

Drugi etap to początki marketingu i pierwsza świadoma kwalifikacja. Krzysztof Pawlak przyznaje, że na początku nie obsługiwali od razu enterprise - wzięli kilka projektów z niskiego segmentu klienta i szybko się okazało, że to nie tędy droga.

Kolejne progi to sales-marketing alignment (gdzieś między 20 a 50-70 mln przychodu) i wreszcie skalowanie - świadome rozwijanie współpracy z większymi klientami przez account management, quarterly business reviews u klienta i coraz większą obecność na miejscu.

2.Open source i community zamiast klasycznych lead magnetów

Dużą rolę w pozyskiwaniu klientów odegrały u Krzysztofa Pawlaka narzędzia open source - darmowe rozwiązania udostępniane społeczności technologicznej. Mają one kilka przewag nad klasycznym lead magnetem, takim jak darmowy ebook: od razu realnie rozwiązują problem zamiast tylko edukować, walidują potrzebę (ktoś wdraża narzędzie z konkretnego powodu) i dają naturalną pierwszą stopę w drzwi.

Jeśli klient sam wdraża u siebie infrastrukturę, w której Colstack się specjalizuje, łatwiej później zaproponować mu jej rozwinięcie. Krzysztof Pawlak podkreśla, że to wynikało z technologicznego DNA firmy, zaszczepionego przez foundera Mike'a, i z bardzo mocnego powiązania z Meta jako strategicznym partnerem technologicznym.

Z czasem doszedł do tego powtarzalny, skalowalny lejek: ebook o performansie w React Native zbierał kilkanaście tysięcy leadów, z których wybierano około 1000 osób z ICP i docierano do nich z małą, sproduktyzowaną usługą wdrożeniową. Ta produktyzowana oferta miała udowodnić jedno - że ktoś ma problem i jest gotów inwestować w jego rozwiązanie tu i teraz.

3.Najtańszy wzrost: sprzedaż do obecnych klientów

Najmocniejsza ekonomiczna obserwacja odcinka: pozyskiwanie przychodów z istniejących klientów jest 6-8 razy prostsze, tańsze i łatwiejsze niż pozyskiwanie nowych. Powód jest prosty - mamy już zbudowane maksymalne zaufanie na najbardziej adekwatnym dla klienta casie, czyli na jego własnym, oraz dostęp do właściwych osób i wgląd w realne potrzeby.

W enterprise jeden zadowolony dział otwiera drzwi do kolejnych. Dlatego w okolicach 30-50 mln przychodu Colstack położył większy nacisk na zarządzany rozwój kont: aktywny outbound do nowych stakeholderów w ramach istniejących organizacji zamiast tylko reagowania na ich potrzeby.

Mamy już zbudowane maksymalne zaufanie na najbardziej adekwatnym dla klienta casie, czyli na jego własnym.

4.Jak zarządzać cyklem sprzedaży trwającym lata

W enterprise lead time jest długi. Najdłuższy proces sprzedażowy Krzysztofa Pawlaka trwał około trzech lat, a sam onboarding po podpisaniu kontraktu potrafił zająć do trzech miesięcy. W innym przykładzie architekt wrócił po dwóch latach, które spędził na proof of concept i czekaniu na kolejne budżety. Dlatego na początku warto utrzymywać lejek mniejszymi firmami, by mieć z czego żyć, czekając na duże domknięcia.

Wiele rozstrzyga się jeszcze przed samym procesem - na poziomie doboru kanału. Network i referale konwertują najszybciej, ale są najmniej kontrolowalne; szeroki outreach daje skalę, ale kosztem konwersji i dłuższego lead time. Kluczowy jest też poziom świadomości klienta - najlepiej docierać do tych, którzy już próbowali coś zrobić, wie, że potrzebują profesjonalnej pomocy i są gotowi zapłacić, by zrobić to za pierwszym razem.

Według przytaczanych przez Krzysztofa Pawlaka badań nawet 70% efektywności sprzedaży może zależeć od pierwszej odpowiedzi - najlepiej w kilka minut, maksymalnie w 24 godziny, bo w długich procesach pierwszy vendor, który odpowiada, często ostatecznie konwertuje. Reszta to umiejętna edukacja klienta o koszcie zwłoki i brutalna konsekwencja follow-upów, którymi czasem da się odzyskać nawet pozornie martwy lejek.

5.Buying committee i obecność on-site w enterprise

Im większa firma, tym więcej osób decyduje. Krzysztof Pawlak przywołuje koncepcję buying committee - w najszerszej wersji nawet 17 osób. W praktyce używał kilku ról: influencerów (niższe stanowiska, które oddolnie rekomendują), championa (osoba z pewną decyzyjnością i główny punkt kontaktu), main decision makera (przydziela budżet) oraz osób blokujących, czyli najczęściej działu zakupowego lub legalu.

Konsekwencja jest taka, że komunikacji nie kieruje się do jednej osoby - marketing celuje raczej w influencerów i championów, ale trzeba pamiętać, że champion i tak pokaże proposal wyżej, a na końcu pojawi się prokurement negocjujący stawki i legal, który może uwalić kontrakt na własnym template.

Stąd waga obecności na miejscu. Krzysztof Pawlak spędzał ponad 100 dni w roku w rozjazdach; pamięta deal, gdzie pierwsze spotkanie online było w czwartek, a w poniedziałek był już w San Francisco. Bycie na miejscu pozwala lepiej poruszać się w świecie klienta, poznawać kolejne działy i osoby, które potem rotują między firmami.

6.Sprzedaż doradcza i dopasowanie do możliwości klienta

Przy mniejszych klientach Krzysztof Pawlak ostrzega przed przeinwestowaniem: trzeba mierzyć rozwiązanie na realne możliwości i budżet klienta, by ten dożył korzyści, a nie zaburzyć mu cashflow najlepszą nawet intencją. Fundament to zasada win-win i odróżnienie tego, czego klient chce, od tego, czego naprawdę potrzebuje.

Jeśli wystarczy rozwiązanie pudełkowe, plug and play, Krzysztof Pawlak jako pierwszy je zarekomenduje. Gdy jednak potrzebny jest custom, widzi dwie strony spektrum: klienta, który wyrósł z pudełka i ma jasno zdefiniowane potrzeby (wtedy idzie się w discovery-based sales), oraz klienta, który potrzebuje, ale jeszcze nie wie czego - tu lepiej zacząć od edukacyjnej sprzedaży, dając mu nowy paradygmat i metodologię, a dopiero potem dopinać rozwiązanie.

Klient oczekuje eksperckości - gdyby wiedział dokładnie, co i jak zrobić, nie korzystałby z usług. Dlatego sprzedaż doradcza jest, jak mówi Krzysztof Pawlak, absolutnie way to go, zwłaszcza przy dużej konkurencyjności; jej brak może trwale usunąć dostawcę z listy potencjalnych kontrahentów.

7.Metryki, outbound i rekrutacja sprzedawców

Oczywistą metryką jest przychód, ale Krzysztof Pawlak patrzy szerzej i strategicznie: na stabilność i długość kontraktów (wejście w nowy rok z podpisanymi 60-70% przychodu to zupełnie inna sytuacja), rentowność (stawki, obłożenie, dograna współpraca sprzedaży z delivery) oraz zarządzanie portfolio i maksymalnym udziałem jednego klienta. Niżej dochodzą wskaźniki lidowe i lagowe - od skali outreachu i liczby SQL, przez konwersję, po liczbę stakeholderów, która najlepiej koresponduje z potencjałem przychodowym.

Outbound może działać bez marketingu, ale - jak mówi Krzysztof Pawlak - co to za funkcjonowanie. Według przytaczanych danych 60% efektów outreachu zależy od dobrze przygotowanej, adekwatnej listy. Na tym etapie nie chodzi o edukację rynku, lecz o demand capture - dotarcie do osób, które już chcą kupić.

W rekrutacji najpierw liczy się etap firmy: na początku potrzeba full-funnel sprzedawców, którzy ogarną dużo, a dopiero przy przetartych procesach dzieli się role. Krzysztof Pawlak stosuje piramidę zatrudniania, gdzie skille są na górze (najłatwiejsze do dokupienia), a charakter, attitude i teachability na dole (najtrudniejsze do zmiany). Testuje to prostą metodą: daje kandydatowi feedback i prosi o powtórzenie zadania - kluczowa jest szybka adaptacja, drive i resilience, a w jego domenie także szczera ciekawość klienta.