Cross-border to maraton, nie sprint: jak nie utopić pieniędzy w ekspansji zagranicznej

Damian Kuczyński, dyrektor operacyjny Sply i ekspert cross-border e-commerce, w rozmowie z Oskarem Szarkiem rozkłada ekspansję zagraniczną na czynniki pierwsze - bez marketingowych frazesów o szybkich sukcesach. Tłumaczy, dlaczego cross-border to maraton, a nie sprint, jaką skalę musi mieć biznes, żeby w ogóle wyjść za granicę, i ile naprawdę kosztuje wejście na nowy rynek. Pokazuje najczęstsze błędy: zbyt szybkie wejście w fulfilment ze źle policzonym modelem, big bang na pięć krajów naraz, niedocenienie wydatków na marketing i logistykę liczonych w euro. Sporo miejsca poświęca ukrytym kosztom - opakowaniom, przyjęciom palet, zwrotom - oraz ryzyku oparcia biznesu na jednym kanale, gdy Amazon potrafi go odciąć z dnia na dzień. To odcinek o liczbach i o tym, dlaczego logistyka jest bijącym sercem e-commerce.

1.Cross-border to maraton, nie sprint

Damian Kuczyński zaczyna od obalenia mitu szybkiego sukcesu. Ekspansja zagraniczna to maraton, a nie sprint - to nie jest tak, że odłożymy trochę pieniędzy, a w trzy miesiące inwestycja się zwróci. Taki scenariusz to raczej anomalia niż model, na którym można opierać biznes.

Ekspansję trzeba rozpatrywać w czterech ujęciach naraz: marketingowym, logistycznym (jak dostarczymy produkt klientowi), obsługi klienta (przed- i posprzedażowej) oraz formalno-prawnym (czy w ogóle możemy ten produkt tam sprzedawać). Specjalizacją Damiana Kuczyńskiego jest domena logistyczna i customer experience.

To jest bardziej maraton niż sprint, crossborder. I to nie jest tak, że odłożymy trochę pieniędzy i w trzy miesiące ta inwestycja nam się zwróci. No to taki fuks po prostu, że tak wyjdzie.

Kolejna pułapka to przekonanie, że świetny produkt z Polski w magiczny sposób przeniesie sukces za granicę. Tam trzeba zbudować markę od nowa - jeżeli w Polsce masz low brand, to za granicą jesteś no brand i musisz wykonać masę pracy od podstaw, w innym otoczeniu kulturowym i wobec często dojrzalszej konkurencji.

2.Jaką skalę musi mieć biznes, żeby wejść za granicę

Pierwsze pytanie zawsze dotyczy kierunku, a potem tego, ile będzie nas to kosztowało w przyjętym modelu. Zdaniem Oskara Szarka absolutnym minimum jest około 10 mln zł przychodu przy sensownej rentowności - co najmniej 40% - na rynku rodzimym, żeby w ogóle rozważać ekspansję bez ryzyka zatarcia biznesu.

Z analiz cross-border wychodziło, że inwestycja pokrywa się dopiero między 13 a 17 miesiącem, przy globalnym wydatkowaniu rzędu 2,5 mln zł (w przeliczeniu na złotówki). To wartości, które pozwalają podejść do tematu biznesowo, a nie na zasadzie hazardu z duszą na ramieniu.

Damian Kuczyński zwraca uwagę na czynnik X, który rzadko przebija się do komunikacji: znajomość osoby zarządzającej w sieci handlowej, fabryka tuż przy granicy z Niemcami (połowa kosztu wysyłki) czy brak konkurencji w niszy produktowej na marketplace. Takich czynników jest bardzo dużo i mocno zmieniają one optykę.

Pojawia się też problem płynności: jeśli ekspansję finansujemy na bieżąco z przychodów w złotówkach, a marketplace na rynku głównym (np. Allegro czy Amazon) zatrzyma wypłatę środków, robi się zator - kurierom, fulfilmentowi i marketingowi za granicą trzeba zapłacić w euro.

3.Analiza rynku, czyli klucz interesu

Najczęstszy błąd to wybór rynku na gut feeling. Damian Kuczyński przytacza przykład firmy, która chciała wejść do Hiszpanii, bo właściciel miał przeczucie, że to ten rynek - tymczasem z jego doświadczenia cross-border na Hiszpanię jest trudny i wielu klientom nie wychodził. Z Polski statystycznie rozsądniej zacząć od Niemiec, bo odpada problem logistyki - można wysyłać z polskiego magazynu.

Gut feeling, nie? Okej, może ma dobry, nie wiem, ale statystyka jest przeciw niemu.

Solidna analiza niszy zajmuje w Sply trzy do czterech tygodni. Trzeba sprawdzić, jak nasz produkt pozycjonuje się na marketplace, z kim konkurujemy, jaką cenę możemy dać, jakie są wolumeny sprzedaży, kto sprzedaje i jak silne są to marki. Oskar Szarek podsumowuje to metaforą: najpierw trzeba zobaczyć, jak wygląda boisko, na którym chcemy grać, a potem policzyć, ile kosztuje ustawienie na nim drużyny.

Sam wybór marketplace zależy od rynku. W USA są właściwie dwaj gracze: Amazon (ok. 36-37% rynku, czerwony ocean i zagryzanie się ceną) oraz Walmart (niebieski ocean, ok. 6%). W Wielkiej Brytanii Amazon i eBay służą do innych produktów - prezent kupisz raczej na eBay niż na Amazonie.

Damian Kuczyński przestrzega przy tym przed czynnikiem prawnym i legislacyjnym, który potrafi rozwalić model biznesowy - przykładem zawieszenie przesyłek z Europy do USA przez większość operatorów w związku ze zmianami celnymi.

4.Fulfilment i ukryte koszty cross-border

Szybkie wejście w fulfilment ze źle policzonym modelem to jeden z głównych błędów. Przy obecnej sytuacji w USA trudno znaleźć fulfilment, który przyjmie mniej niż 1000 przesyłek miesięcznie - i za tyle zapłacimy jako prepaidy, nawet jeśli sprzedamy 50 sztuk. Dlatego fulfilmentu 3PL nie powinien rozważać nikt, kto nie planuje od razu zbudować skali.

W modelu Amazon FBA ceny magazynowania w wysokim sezonie - październik, listopad, grudzień - potrafią być cztery razy wyższe. Dochodzą progi za leżakowanie towaru: im dłużej produkt leży, tym drożej. Fulfilment zarabia na rotacji (pick and pack), a nie na magazynowaniu, więc wolno rotujące produkty wystrzeliwują koszty w kosmos.

Ukryte koszty potrafią zaskoczyć. Damian Kuczyński podaje przykład suplementów w szklanych butelkach: sposób pakowania, który działał w Polsce, we Włoszech się tłucze, więc trzeba dołożyć dwie rolki folii zamiast papieru - a dwie rolki razy 1000-2000 paczek miesięcznie to już realna skala kosztu. Podobnie drogie bywa przyjęcie palet czy utylizacja zwrotów, której we Francji czy w Niemczech nie da się zrobić przez wyrzucenie na śmietnik za magazynem.

My mieliśmy przypadki na magazynach, że stały zwroty na wartość bańki. Miesięczny koszt tych zwrotów po 30 000 za magazynowanie, bo to jest kilkaset palet.

Zwroty z Amazona wracają zbiorczo, raz na pół roku, jako przekotłowane palety - a przejrzenie ich wymaga wpuszczenia kilku osób. Tymczasem 200 palet nie da się ot tak wyrzucić, więc co miesiąc leci kolejne 30 tysięcy złotych za samo magazynowanie.

5.Ryzyko jednego kanału i pułapki Amazona

Na marketplace właścicielem relacji z konsumentem jest platforma, nie sprzedawca. Co więcej, na Amazonie listing jest jeden - jeśli zawalimy go, sprzedając na Niemcy, a potem chcemy wejść na inne kraje, ten sam listing i te same opinie przenoszą się dalej, więc łatwo zrobić sobie duże kuku.

Amazon potrafi też zablokować sprzedaż z dnia na dzień - zanegować oryginalne dokumenty przy rejestracji, bo zabrakło jakiegoś paragrafu czy kropki, bez możliwości realnej polemiki. Damian Kuczyński opisuje to jako realne ryzyko: paliwo zostaje odcięte momentalnie.

W ogóle opieranie się w działalności na jednej nodze zawsze jest ryzykiem. Bo paliwo się odcina momentalnie, więc ten omnichannel i wybór wielu kanałów jest bardzo ważny.

Platformy wymuszają też standard: na Bol.com przekroczenie czasu dostawy powyżej ośmiu dni grozi banem. To dyscyplinuje sprzedawców, ale i podnosi poprzeczkę, którą trzeba spełnić, żeby tam skutecznie sprzedawać.

6.Logistyka i customer experience jako serce e-commerce

Podstawą wyboru e-commerce dla konsumenta - w Wielkiej Brytanii, USA czy Francji - jest wygoda: ma być szybko i bez problemów. Dlatego logistyka jest dla Damiana Kuczyńskiego bijącym sercem e-commerce. Jeśli jest upośledzona, cały biznes jest upośledzony: inwestujesz piękne pieniądze w pozyskanie klienta, a potem tracisz go na logistyce.

Klient wybaczy opóźnienie czy zagięte pudełko, ale nie wybaczy braku transparentności. Oskar Szarek opowiada własną historię z rynku rodzimego: zamówił karmę dla psów z tygodniowym wyprzedzeniem, dostał powiadomienie o nadaniu, paczka nie dotarła na czas, a automat poinformował o wysyłce dokładnie w dniu, w którym musiał kupić karmę offline. Poczucie bycia oszukanym sprawiło, że pryncypialnie nie kupuje już w tym sklepie.

Klient wybaczy opóźnienie, klient wybaczy to, że pudełko jest zagięte, ale klient nie wybaczy braku transparentności.

Dane z systemu obsługi klienta pokazują, że około 23-25% zapytań dotyczy WISMO (where is my order) - to najczęstsza kategoria niezależnie od branży. Druga to presale (czy rozmiar jest dostępny, jak to działa), prowadzące część rozmów do sprzedaży. Przy ok. 1000 zapytań miesięcznie w średnim sklepie prawie połowa to pytania o status zamówienia.

Out of stock to osobna katastrofa: złapaliśmy trakcję reklamami i lejkami, klient chce kupić, a nie ma czego dodać do koszyka. Łatanie tego telefonami i propozycją zamiany na inny produkt podnosi koszt sprzedaży i obciąża customer experience.

7.Kiedy odpuścić, mindset i specyfika rynku USA

Damian Kuczyński przyznaje, że Sply odrzuca większość zapytań o cross-border, bo ambicja bywa niewspółmierna do potencjału, a budowana na modzie i marketingowych komunikatach. Biznes generujący 2-6 mln zł przychodu, dopiero łapiący trakcję na rynku lokalnym, najczęściej nie jest jeszcze gotowy na takie wyzwania - zwłaszcza bez zasobu ludzkiego, który by je obsłużył.

Jeśli na rynku rodzimym wciąż jest przestrzeń, by podkraść klientów lub zwiększyć lojalność, często lepiej docisnąć rynek lokalny, napchać kapitału i dopiero potem wejść w ekspansję - bo zasoby są skończone. Rozsądny model nauki to wejście blisko (Niemcy, Czechy), wysyłka z Polski, obsługa klienta rozliczana za godzinę przez firmy typu Supago - minimalizacja ryzyka i nauka przez rok.

Brakującym, meta-filozoficznym elementem jest mindset: trzeba stać się firmą międzynarodową, a nie tylko lokalną. Project manager i obsługa klienta muszą znać angielski, bo nawet outsourcing fulfilmentu wymaga komunikacji - nie po polsku i nie po włosku, lecz najpewniej po angielsku.

Rynku USA nie wolno nie doceniać. Około 70-80% użytkowników Amazona ma Prime, a Amerykanie kupują przez Amazon niemal wszystko - od proszku i mydła po AGD. Największa moc nabywcza - 60-70% - jest na wschodnim wybrzeżu, dlatego lokalizacja magazynu jest kluczowa. Firma Damiana Kuczyńskiego ma magazyn pod Miami; jeśli produkujesz w Chinach, najbliżej jest zachodnie wybrzeże, a przerzucanie towaru ciężarówką przez całe Stany w ogóle nie wchodzi w rachubę.