Partnerstwo to nie wspólne logo: jak budować partnerstwa strategiczne od zera

Adam Jastrowicz odpowiada za partnerstwa strategiczne w Grupie Empik, a wcześniej budował je w fintechu i w branży budowlanej (firma Selt). W tej rozmowie pokazuje, czym naprawdę są partnerstwa strategiczne i dlaczego dziś stają się nowym kanałem i narzędziem sprzedaży, a nie dodatkiem do marketingu. Tłumaczy, że partnerstwo to nie wspólne logo na slajdzie - zanim dojdzie do go-live, są miesiące pracy, kłótnie, development i operacja. Mówi o trzech typach partnerstw, o tym ile to realnie trwa, jak ustawić KPI i ownership oraz dlaczego dział prawny nie może prowadzić rozmów. Padają twarde liczby: tylko 20-30% partnerów jest aktywnych, a dobrze rozegrane partnerstwo daje nawet 6 miesięcy przewagi nad konkurencją. To odcinek dla każdego, kto chce budować partnerstwa, które realnie dowożą wyniki.

1.Czym są partnerstwa strategiczne i trzy ich typy

Adam Jastrowicz zaczyna od porządkowania pojęć. Jeszcze niedawno partnerstwa traktowano po macoszemu i osadzano je w marketingu. Dziś, jak mówi, partnerstwa stają się nowym kanałem sprzedaży, a na pewno nowym narzędziem sprzedaży i generowania leadów. Trzeba przy tym rozdzielić partnerstwo bezpośrednie (direct - wspólny produkt) od pośredniego (indirect - partner generuje ruch i potencjalnych klientów), które w idealnym świecie działa na zasadzie wzajemności, a nie tylko kickbacku jak w afiliacji.

Adam Jastrowicz wyróżnia trzy silosy partnerstw. Pierwszy to plug and play - typowy dla fintechu i SaaS (np. software house, który stawia sklepy i poleca bramkę danego operatora). Niski próg wejścia, więc i duża skala. Drugi to programy afiliacyjne i lojalnościowe - jak Empik Premium albo benefity karty kredytowej (fast track na lotnisku, zniżka na wynajem auta).

Ostatnia rzecz, najtrudniejsza, ale ta, po której można najwięcej przychodu wygenerować, to co-creation - tworzysz razem wspólne rozwiązanie albo wspólny produkt.

Przy co-creation potrzeba najwięcej czasu i zaangażowania, ale też tu jest największe pole zwrotu.

2.Pierwszy brief: po co w ogóle to partnerstwo

Dobre partnerstwo zaczyna się od pytania, po co je w ogóle robicie. Na pierwszym briefie partnerskim siadają dwie strony (czasem trzy) i ustalają, co chcą wspólnie osiągnąć. Cel może być różny: określona liczba nowych leadów i klientów, nowy produkt albo cel wizerunkowy i marketingowy. Jeśli cele są spójne i obie strony realnie z tego czerpią, można przejść do warstwy operacyjnej.

Adam Jastrowicz przestrzega przed najczęstszym scenariuszem: partnerstwa tworzy się tak, że fajnie się rozmawia, jesteśmy kolegami i zobaczymy, jak wyjdzie w praniu - a potem to się rozjeżdża. Czasem cel bywa czysto networkingowy: robi się wydarzenie z dwoma lub trzema partnerami, żeby dotrzeć do konkretnej grupy (np. architektów przez branżowe stowarzyszenie). To dopuszczalne, ale trzeba to sobie jasno powiedzieć na pierwszym spotkaniu.

3.Ile to realnie trwa i dlaczego dział prawny nie może prowadzić rozmów

Partnerstwo to nie jest wspólne logo na slajdzie. Zanim dojdzie do go-live, jest przepracowana wewnętrznie droga: kilka kłótni, zaangażowani deweloperzy i gotowość, by wyjść na rynek z nowym rozwiązaniem. Im większa organizacja, tym więcej czasu na przygotowanie, bo roadmapy dużych firm technologicznych są zapełnione.

Realnie 3 do 6 miesięcy, jeśli sprawnie działasz operacyjnie. I ważna gwiazdka - nie zablokuje cię dział prawny.

Dział prawny jest niezbędny, by wszystko uregulować, ale nie może prowadzić rozmów - przy stole musi być zawsze ktoś z biznesu. Jeśli ustalanie zostawi się prawnikom, skończy się na NDA albo umowie w szufladzie. Biznes musi postawić jasne KPI, sposób rozliczania i - co najważniejsze - ownership: po obu stronach musi być osoba odpowiedzialna za działania.

Adam Jastrowicz podkreśla, że partnerstwo wymaga osobnego działu albo przynajmniej osobnego menedżera. Doklejone do sprzedaży (BDM robiący partnerstwa po godzinach) albo do marketingu kończy się na wspólnym logo i wspólnym zapraszaniu.

4.Kompetencje i szerszy obrazek całej organizacji

Partnership wymaga szerokiego portfela kompetencji na wysokim poziomie: relacje, przygotowanie biznesowe, znajomość produktów i strategii oraz - kluczowe - umiejętność widzenia szerszego obrazka. Nie patrzysz tylko na własne podwórko, ale przez pryzmat całej organizacji i wszystkich działów, na które twoje partnerstwo może mieć wpływ.

Adam Jastrowicz daje przykład: efektowna jednorazowa współpraca z operatorem logistycznym może dać ładny pik przez trzy miesiące, ale wyłożyć trwającą trzy lata stabilną współpracę w innym obszarze. Podobnie nieelegancko jest pozyskać partnera, którego konkurent jest już w twoim programie lojalnościowym.

Liczy się też zgodność ze strategią marki - ludzie nie lubią współprac, które są sztuczne i doklejone. Empik, jak mówi gość, jest dziś lifestylowym love brandem, który wychodzi poza książki i muzykę, ale nie traci DNA kultury. Na pytanie, gdzie jest lifestyle, skoro w Empiku kupisz patelnię i wiertarkę, odpowiada: zależy, jaki masz life i jaki style - jak majsterkujesz, ta wiertarka jest częścią twojego lifestylu.

5.Fintech: skala, regulacje i przewaga czasu

W fintechu marże jednostkowe są bardzo małe - gra toczy się o wolumen i skalę. Adam Jastrowicz, przechodząc z budowlanki, był tym zaskoczony. Dochodzi silna warstwa regulacyjna (KNF i inni regulatorzy), która szybko sprowadza śmiałe pomysły na ziemię.

Podstawowy plug and play w fintechu jest prosty i łatwy do automatyzacji - mniejszych partnerów onboardujesz w sposób afiliacyjny, bez spotkań i umów. Schody zaczynają się przy dużych partnerach i przy co-creation: development, warstwa prawna, stworzenie i promocja produktu. Tu te 3-6 miesięcy to już realny temat.

Poświęcisz te miesiące i zainwestujesz, ale bardzo ciężko będzie później twoje rozwiązanie wyłączyć - jesteś już 6 miesięcy przed konkurencją i zbierasz feedback z rynku.

Mądrze rozegrane partnerstwo w dłuższej perspektywie przynosi zysk i zmniejsza retencję, czyli odchodzenie klientów.

6.Data is king: dane jako waluta partnerstw

Data is king.

Dane są dziś kluczowe. Posiadając dane zakupowe, można personalizować ofertę - nagle w aplikacji pojawia się promocja na twój ulubiony keczup, a w skrajnym przypadku dane wpływają nawet na planowanie dostaw. Adam Jastrowicz przyznaje, że marketing automation bywa wciąż niedoskonały, i wspomina biuro podróży, które przez trzy lata atakowało go ofertami wycieczek dla rodzin z dziećmi, choć wtedy go to nie dotyczyło.

Najwięcej dzieje się przy produktach finansowych i inwestycyjnych. Gość opisuje wdrażane i testowane rozwiązanie (bez szczegółów): na bazie danych behawioralnych i postaw konsumenckich z aktywności internetowej dane mają trafiać na retail, na kasę, by przy zeskanowaniu karty zarekomendować bardzo konkretny rabat na produkt, który dany klient historycznie kupował. Pomnożone przez skalę, tworzy to dużą przewagę.

Firmy podchodzą do wymiany danych bardzo ostrożnie. Jeśli rozmowy i pomysły zaczynasz z działem prawnym, jesteś w bańce bezpieczeństwa. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy ktoś próbuje regulacje naginać - bo regulator i instytucje państwowe reagują wtedy mocno.

7.Selekcja, negocjacje win-win i twarde liczby

U partnerów niehandlowych (np. usługowych jak Mastercard, jeden z największych partnerów Empiku) kluczowa jest kontekstowość - trzeba zbudować powód, dla którego współpracujecie, i wspólną wartość dla klienta online i offline. Adam Jastrowicz selekcjonuje partnerów pod kątem ciągłości: na początku roku układa plan działań na cały rok. Część propozycji odpada, część przesuwa się w czasie - bo dany partner może być dobry, ale nie teraz.

W partnerstwach strategicznych przewaga większego gracza schodzi na drugi plan, bo ma być win-win - a partnerzy bywają więksi (Mastercard to światowy gigant). Negocjacje są zdroworozsądkowe, bo obie strony inwestują pracę zespołu, deweloperów i prawników na long term. Im bardziej szczere pierwsze spotkanie, tym mniej późniejszych niespodzianek.

Aktywnych, mocno aktywnych partnerów to jest 20% - to średnia europejska. Jak ktoś pokazuje 30% w przypadku indirectu, to już jest szacun.

Spinanie tego w dużej organizacji jak Empik to globus procesów: salony offline, online własny, marketplace, dział premium i wszystkie kategorie. Trzeba patrzeć szerokokątnie, by - jak ujmuje to gość przy okazji współpracy z PKP Intercity - nie doszło do wykolejenia stabilnej współpracy.

8.Lekcje z budowlanki, B2B i eventów

W Selt (branża budowlana) Adam Jastrowicz zarządzał dużą liczbą partnerów handlowych w całej Polsce - firma jako producent nie obsługiwała klienta indywidualnego, tylko sprzedawała przez partnerów. Kluczowa była edukacja (nowy wtedy produkt) i ekipa przedstawicieli na CRM, obsługujących regiony. Sam, mieszkając w Opolu, obsługiwał zachodniopomorskie i pomorskie, wyjeżdżając w objazdówkę od poniedziałku do piątku.

W e-commerce B2B gość wskazuje dwa deficyty. Pierwszy to strategia i pełny omnichannel - BDM-owie i akaunci stają się doradcami i ekspertami technicznymi, a zakup przenosi się na zautomatyzowaną platformę. Drugi to finanse, w tym instytucja kredytu kupieckiego: dawanie zaufanemu partnerowi 300 000 zł na słowo bywa ryzykowne, bo takich partnerów mogą być kilkunastu i robi się bańka. Platforma B2B pozwala zautomatyzować i zabezpieczyć kredyt kupiecki - cash flow masz zaraz po zakupie, nie po 30 czy 90 dniach.

Przy eventach Adam Jastrowicz planuje udział kwartalnie i zawsze pyta, po co tam jedzie - inaczej to turystyka eventowa. Na evencie masz być ekspertem, nie sprzedawcą (ludzie nie lubią, gdy im się tam sprzedaje), a po wydarzeniu robisz follow-up z nowymi kontaktami. Docenia magię networkingu - także luźniejszego - bo pozwala łączyć kropki i planować w szerszej perspektywie. Na koniec stawia tezę o przyszłości pracy: nie będzie miejsca dla osób nijakich - albo jesteś bardzo dobry, albo elastyczny i multizadaniowy, bo resztę zabierze automatyzacja. W centrum partnerstw (model 5P) zostaje people - zespoły muszą po prostu lubić ze sobą współpracować.