Polak wydaje 8 euro, Niemiec 180: jak budować międzynarodowy biznes cross-border

Karol Klimek od ponad 10 lat buduje firmy, a dziś rozwija Bioshi S.A. - międzynarodowy e-commerce żywności organicznej obecny w ponad 20 krajach i prowadzony w całości z jednego miejsca w Polsce, bez lokalnych magazynów i zespołów na każdym rynku. W tej rozmowie pokazuje konkretne realia ekspansji zagranicznej: jak wybierać rynki na podstawie twardych danych, dlaczego czasem łatwiej zbudować skalę w Rumunii niż w Niemczech, gdzie naprawdę leży wąskie gardło skalowania i jak ekonomia koszyka oraz logistyki przesądza o tym, czy rynek w ogóle ma sens. Na koniec o markach własnych, finansowaniu rozwoju i o tym, dlaczego za chwilę zakupy zaczną robić za nas agenci AI. To odcinek dla founderów, którzy myślą o cross-borderze i chcą zrobić to mądrze.

1.Dlaczego o ekspansji zagranicznej warto myśleć od początku

Karol Klimek nie podaje uniwersalnego wzoru na ekspansję - każdy founder, zespół i produkt są inne. Ma jednak jedną mocną rekomendację: jeśli chcesz skalować biznes, o ekspozycji zagranicznej (przede wszystkim europejskiej) myśl jak najszybciej.

Powód jest prosty: jeśli ty tego nie zrobisz, twoi sąsiedzi z innych krajów wejdą do Polski - i już to robią. W nowoczesnym handlu naturalne jest myślenie europejskie, a nie zamykanie się na jeden rynek.

Co ważne, sukces w Polsce nie jest receptą na zagranicę i odwrotnie. Karol Klimek zna firmy, które w Polsce radziły sobie słabo, a za granicą świetnie - bo trafiły w niszę i mniejszą konkurencję. Ekspansja to jednak wyczerpujące zadanie, które nigdy nie może być inicjatywą samego foundera - musi za nim iść zespół.

2.Jak wybierać rynki - na danych, nie na intuicji

Najmocniejsza liczba odcinka: przeciętny Polak wydaje 3-8 euro rocznie na żywność organiczną, Niemiec 180 euro, a Duńczyk aż 350 euro. W Polsce żywność organiczna to wciąż poniżej 1% spożycia, podczas gdy w Austrii i Danii 13-15%.

Bioshi skupił się na Europie Środkowo-Wschodniej (Bułgaria, Rumunia, Węgry), bo te rynki rosną najszybciej: e-commerce 20-30% rocznie, a kategoria żywności i napojów - najszybciej rosnąca - około 30%. To mniejsze rynki niż Zachód, ale o dużej dynamice i jeszcze niezagospodarowanej niszy.

Selekcja jest bezwzględna: w jednym kwartale Bioshi zrobiło 6-8 analiz cross-border i w 7 przypadkach odradzało wejście, bo danej firmy nie było stać na pokrycie wszystkich wyzwań ekonomicznych potrzebnych, by złapać trakcję i rentowność.

3.Rumunia kontra Niemcy: budować popyt czy go przechwytywać

Na rynkach wschodzących, jak Rumunia, próg wejścia bywa niższy (mniejsza konkurencja), ale popyt trzeba dopiero budować. Dodatkowo polski produkt bywa tam postrzegany jako premium. Na rynku dojrzałym, jak Niemcy (ok. 21% europejskiego popytu na produkty organiczne), walczy się nie o budowanie popytu, lecz o jego przechwycenie - i to z dużymi, lokalnymi graczami naraz.

Mimo to Karol Klimek podkreśla: tak jak nie zbudujesz logistycznego czempiona w Europie bez Niemiec, tak Niemcy pozostają kluczowym rynkiem (to także największy kierunek eksportu e-commerce z Polski, przed Czechami).

Rynek jest mocno rozdrobniony - w samej Polsce działa około 100 sklepów internetowych z żywnością organiczną - co tworzy przestrzeń i potrzebę konsolidacji, by zbudować coś większego niż samozatrudniający się biznes.

4.Model bez lokalnych magazynów: wszystkie operacje z jednego miejsca

Sekret tempa Bioshi: od początku wszystkie operacje - magazyn, produkcja i obsługa klienta - idą z jednego miejsca (na razie z Polski), bez lokalnych centrów na poszczególnych rynkach. Dzięki temu firma nie generuje kosztów stałych per rynek, a strukturę rozwija lokalnie dopiero tam, gdzie pojawia się skala.

Know-how budowano wewnątrz od początku, świadomie rezygnując z outsourcingu. Na starcie kosztowało to więcej, ale dziś daje gotowe procesy i dużą efektywność w skalowaniu kolejnych rynków.

Karol Klimek podkreśla, że to dobry moment w historii na taki model: dostępne dziś narzędzia i automatyzacje pozwalają obsłużyć 20 rynków bez zatrudniania kompetencji na każdym z nich - pod warunkiem zachowania zdrowego rozsądku.

5.Wąskie gardło: ekonomia koszyka i logistyki

Logistykę trzeba liczyć finansowo, nie tylko operacyjnie. W kategorii, gdzie koszyk nie jest wysoki, koszt transportu potrafi przesądzić o wszystkim: jeśli przy średnim koszyku transport zabiera 30%, rynek po prostu nie ma sensu.

Dochodzi fizyczna trudność produktu: opakowania, folie, warunki przesyłki. Karol Klimek opowiada, że z 10 paczek do Francji potrafiły nie wrócić 3 - tak zdewastowane, że trudno to sobie wyobrazić. To wymaga procesów magazynowych, cierpliwości i metody prób i błędów.

Kluczowe wskaźniki w tym sektorze to koszt pozyskania, retencja i wartość koszyka. Tam, gdzie koszt pozyskania jest wysoki, a retencja i koszyk słabe, Bioshi nie rezygnuje całkiem, ale mocno oszczędza na skalowaniu takiego rynku. Rentowność jednego analizowanego projektu przyszła po 13-15 miesiącach, a pełny zwrot inwestycji po około 19-20 miesiącach.

6.Marki własne i zakupy przez agentów AI

Przy 11-12 tys. SKU obowiązuje zasada Pareto: około 20% produktów robi 80% biznesu. Bioshi celowo utrzymuje szeroką, kompletną ofertę (bliżej hipermarketu niż sklepu osiedlowego), kilując 10-15% SKU rocznie i dodając około 5% miesięcznie.

Priorytetem stają się marki własne - kontrola jakości i relacja ceny do jakości. Karol Klimek przewiduje, że już w perspektywie kwartałów część zakupów będą robić za nas agenci AI, płacąc kartą. To przesuwa grę z klasycznego SEO w stronę inżynierii rekomendacji (by agent polecił właśnie twoją markę).

W tym świecie marka staje się aktywem nie do odebrania: 60% klientów chętniej kupi markę, którą zna. Konkurowanie samą ceną na Allegro czy Amazonie (gdzie ten sam produkt ma 64 oferty) to droga donikąd - rozwój finansuje się z marży, nie z kilku procent.

7.Kapitał i wspólnicy: czego nauczyło go 10 lat

Bioshi długo było bootstrapowane (reinwestycja własnych środków), ale trzy lata temu firma wyszła po kapitał, by przyspieszyć - bo czas był kluczowy. Z perspektywy czasu Karol Klimek ocenia to jako bardzo dobrą decyzję; najskuteczniejszy okazał się kapitał od sprawdzonego networku, a nie typowy venture czy crowdfunding.

Wspólnicy są ważni, zwłaszcza na starcie, i powinni się uzupełniać - dwóch identycznych founderów nie ma sensu. Najczęstszy błąd Karola Klimka z przeszłości to zbyt silne zaufanie bez zabezpieczenia ustaleń.

Stąd prosta zasada: traktuj relację biznesowo, nawet z najbliższym przyjacielem, i spisuj ustalenia choćby w mailu, bo pamięć bywa zdradliwa. Aż 45% sporów korporacyjnych dotyczy pieniędzy - i najwięcej z nich wybucha wtedy, gdy w firmie pojawia się gotówka. Fundamentem udanej spółki jest wspólny kręgosłup wartości.