Twoja firma nie ma wyników? A może to wcale nie problem sprzedaży

Anna Jarosławska jest strategiem sprzedaży, która wsparła ponad 60 firm i zrealizowała kilkaset projektów doradczych. W rozmowie z Oskarem Szarkiem stawia prowokacyjną tezę: gdy firma nie dowozi wyników, to często wcale nie jest problem samej sprzedaży. Opowiada o trzech powtarzalnych błędach MSP - braku spisanego procesu, komunikacji bez propozycji wartości i uzależnieniu od poleceń - i tłumaczy, dlaczego bez procesu nie da się niczego zmierzyć, a bez pomiaru zapadają złe decyzje. Wchodzi w rolę CEO, który za wcześnie oddaje sprzedaż, w mądre wdrażanie narzędzi od końca i w to, jak odróżnić słaby zespół od problemu produktu lub rynku. To odcinek dla właścicieli MSP, którzy mają poczucie, że robią wszystko sami, a sprzedaż nadal nie działa.

1.Od korporacji do konsultingu: droga zawodowa

Anna Jarosławska zaczynała w bankowości i korporacji, która nauczyła ją procesowości, specjalizacji i hierarchiczności. Wyniosła stamtąd jeden mocny wniosek: lider, który ma wyniki, przychody i rentowność, ale nie zadba o ludzi, na końcu drogi zostaje sam. Dlatego w życiu zawodowym świadomie łączy pieniądze i ludzi - szacunek do ludzi i pieniądze, a nie pieniądze kosztem ludzi.

Po korporacji trafiła do firmy rodzinnej z sektora public, która tworzyła oprogramowanie - combo z korporacji, przez public, do firmy rodzinnej. Od ponad 10 lat nie miała tylko jednego zajęcia: równolegle bywała agentką nieruchomości sprzedającą kredyty hipoteczne, założyła też agencję animatorów zatrudniającą 60 osób, a potem przeszła do konsultingu z kilkudziesięcioma projektami rocznie.

Ja cyklicznie potrzebuję zmiany i cyklicznie idę do miejsca, w którym jeszcze w ogóle nigdy nie byłam.

Ta ciekawość i niechęć do nudy przełożyły się na specjalność: standaryzacja i poprawa jakości życia firm. Powtarzalność daje skalowalność, przewidywalność i spokój - a niemal każda firma chce się skalować.

2.Trzy najczęstsze błędy sprzedaży w MSP

Na podstawie kilkuset projektów Anna Jarosławska wskazuje trzy powtarzalne błędy. Pierwszy i najważniejszy to brak spisanego procesu. Proces zawsze istnieje, tylko nie jest zapisany - a bez niego nie da się mierzyć rzeczy ani zatrudnić kolejnego handlowca tak, by robił powtarzalny wynik.

Brak procesów łamany przez to, że nie potrafimy mierzyć rzeczy, powoduje, że podejmujemy złe decyzje.

Drugi błąd: komunikacja z klientem nie idzie przez pryzmat propozycji wartości. Firma wie, czym się wyróżnia, pokazuje to na stronie, ale nie w ofercie, nie na spotkaniu sprzedażowym, nie w rozmowach. Anna Jarosławska projektuje procesy tak, by w każdym kontakcie - nawet na wstępnej kwalifikacji - budować poczucie wyjątkowości.

Trzeci błąd: oparcie sprzedaży wyłącznie na poleceniach. Wiele MSP długo żyło ze stałych klientów przychodzących sami, przez co ani właściciele, ani handlowcy nie umieją pozyskiwać. Gdy poleceń zabraknie, brakuje przygotowanego prospectingu, narzędzi do cold mailingu czy wiarygodnego profilu na LinkedIn.

3.Proces to nie instrukcja - i po co go w ogóle mierzyć

Anna Jarosławska oddziela proces od instrukcji. Instrukcja jest jak klocki Lego - krok po kroku, wąska przestrzeń na kreatywność. Proces zostawia swobodę: to jak mycie zębów - kolejnym krokiem jest użycie wody, ale możesz szorować dłużej lub krócej. To asystent i rutyna, która zabezpiecza przed paraliżem, gdy zadań jest dużo, a nie kaganiec odbierający sprawczość.

Diagnozę zaczyna od dwóch miejsc. Pierwsze to CRM i analityka - z danych jak ze szklanej kuli czyta, gdzie są węższe gardła i które dźwignie można szybko przycisnąć, by przychody poszły do góry. Drugie to komunikacja docierająca do klienta: maile i oferty.

Gdy nie ma ani CRM, ani analityki, prosi o 10 ostatnich pełnych komunikacji z klientem - sprzedanych i niesprzedanych. Z tego układa proces, mierzy go i dopasowuje do benchmarków rynkowych, by wskazać, gdzie jest problem. Zastrzega tylko: nie chodzi o sztywne korporacyjne procedury, gdzie opisana była nawet długość i kolor paznokci.

4.Rola CEO: kiedy (nie) zatrudniać pierwszego handlowca

Najczęstszy błąd właściciela to pierwszy handlowiec zatrudniony za wcześnie. Sprzedający CEO często nie lubią sprzedaży i chcą ją szybko komuś oddać, marząc o mocnym nazwisku, które wystrzeli wyniki. Tymczasem skuteczność sprzedaży bywa wyższa, gdy sprzedaje prezes, a nie ściągnięty z rynku handlowiec.

Te duże nazwiska to tak jak w piłce nożnej - nazwiska nie grają, musi być drużyna i pewien koncept, do którego dopiero zaimplementujesz mocne nazwisko.

Dochodzi pułapka kontekstu: mocne nazwisko z korporacji, gdzie za handlowcem stoi ogromny brand, sprzedaje zupełnie inaczej niż w MSP albo w no-name dopiero wchodzącym na rynek. Stąd rekomendacja: prezes nie powinien rekrutować sam, lecz przygotować profil kandydata dopasowany do organizacji.

Zamiast od razu budować duży zespół handlowców, Anna Jarosławska radzi najpierw wesprzeć się rolami presales i administracyjnymi (odbieranie maili, przygotowanie ofert, wysyłka umów), by jak najdłużej utrzymać prezesa blisko rynku - bo wtedy lepiej konstruuje się produkty i usługi.

5.Wskaźniki, rentowność i Frankenstein technologiczny

Ulubiony i w zasadzie jedyny wskaźnik to konwersja - na każdym etapie lejka: z zainteresowanego na zakwalifikowanego, z oferty na umowę i z umowy na fakturę. Każdy etap mówi coś innego o tym, jaką strategię przyjąć i co poprawić.

Rentowność Anna Jarosławska podnosi w pięciu obszarach: utraty w procesach, koszty narzędzi, przegląd wydatków, renegocjacja umów z dostawcami oraz rotacja i retencja ludzi. Rekrutacja i rotacja generują duże koszty, bo wdrażany przez kilka miesięcy pracownik nie zarabia tyle, co już ukonstytuowany.

Szczególnie szybko rosnące firmy i firmy rodzinne mają w środku Frankensteina technologicznego - poklejone aplikacje, z których około 10 bywa niepotrzebnych. Płacimy za nie, a one powodują utraty danych i pieniędzy. Czasem dobrze marketingowane narzędzie da się zamienić na tańsze.

Wdrażanie narzędzi robi się od końca: najpierw rozmowa z handlowcami i mapowanie procesu, potem usunięcie irytatorów, a dopiero na końcu wybór CRM, który te irytatory zdejmuje. Na 70 organizacji takie podejście zawiodło może dwa razy. Błędne wdrożenia biorą się stąd, że narzędzia kupuje się od firm, które je sprzedają, a nie opiekują się organizacją - a do warsztatu firma wystawia dyrektora czy marketing, nie handlowców.

6.Sam proces nie wystarczy: kompetencje, narzędzia, klienci

Na pytanie, czy sprzedaż zawsze da się naprawić procesami, odpowiedź brzmi: nie. Proces pomaga tylko wtedy, gdy są odpowiednie kompetencje. Nawet najlepszy proces z pięknymi szablonami komunikacji nie zadziała bez kompetencji komunikacyjnych po stronie sprzedaży.

Widziałam CRM-y, w których obsługa jednej szansy sprzedaży - samo wyklikiwanie, nie przygotowanie oferty - trwała 48 minut.

Proces nie pomoże też, gdy idziemy ciągle do niewłaściwych klientów, dla których nie stanowimy propozycji wartości, albo gdy w modelu SaaS mamy duży churn. Stąd Anna Jarosławska postuluje, by każda firma miała matrycę kompetencji (choć rzadko ją ma) i pamiętała, że ten sam dyrektor sprzedaży w jednej firmie jest fatalny, a w innej, dopasowanej do jego kompetencji, robi piękne wzrosty.

Najczęstsze zapytanie szkoleniowe - zróbcie nam szkolenie z technik sprzedaży, najlepiej w górach - smuci ją, bo oznacza brak diagnozy, pomiaru i matrycy kompetencji. Często HR i sprzedaż po prostu się nie przenikają: dyrektor sprzedaży nie traktuje HR-u jako partnera, a HR nie rozumie sprzedaży, bo nie zostaje do niej dopuszczony.

7.Czy to na pewno problem sprzedaży? Jak to zdiagnozować

Aby odróżnić słaby zespół od problemu produktu czy rynku, Anna Jarosławska proponuje kilka kroków. Sprawdź, jak radzi sobie bezpośrednia konkurencja (raporty, przychody) - jeśli spadek jest u wszystkich, powód jest obiektywny. Zobacz też konkurencję substytucyjną: jeśli zamiast twojego CRM rynek wybiera Excel, masz odpowiedź.

Drugi krok to rozmowy z klientami - tymi, którzy kupili i tymi, którzy nie kupili - nie tylko przez dane z CRM, ale także pogłębione wywiady, które są kopalnią wiedzy o rynku. Trzeci, najprostszy: wsiądź w auto i pojedź na kilka spotkań z handlowcem, by sprawdzić, czy faktycznie transferuje propozycję wartości do klienta.

Handlowca przyszłości definiuje umiejętność wykorzystania sztucznej inteligencji - research, przygotowanie do spotkania i wiedza o kliencie, które kiedyś zajmowały dwie godziny, dziś powstają w 30 sekund. Nie ma jednego typu osobowości do sprzedaży (Anna Jarosławska jest certyfikowanym konsultantem Discovery Insights): liczy się wyważony miks i to, by rozmawiać z ludźmi, a nie mówić do ludzi.

8.Premiowanie, odpowiedzialność i kontraktowanie spotkań

Wbrew modnemu trendowi Anna Jarosławska jest za premiowaniem zespołów sprzedażowych. Sprzedaż jest trudna, bo często słyszymy nie - wysoka premia daje pozytywne wzmocnienie i odporność na odmowy. Zespoły bez systemu premiowego są spokojniejsze, ale szybko tracą zaangażowanie i wpadają w stagnację. Struktura wynagrodzeń powinna być zakotwiczona w procesie: długa sprzedaż enterprise to wyższa podstawa i mniejsza premia, krótki proces - odwrotnie.

Powtarzalna rekomendacja to dobre rozłożenie odpowiedzialności z przypisanymi wskaźnikami. To, co paraliżuje organizację - zwłaszcza firmy rodzinne i szybko rosnące - to błędne przypisanie, dublowanie albo sytuacja, w której nikt nie wie, kto za co odpowiada. Oddanie odpowiedzialności wymaga zaufania, a zaufanie wymaga sprawdzenia kompetencji - inaczej prezes niby deleguje, ale co chwilę wraca i pyta.

Element często pomijany, a kluczowy: kontraktowanie spotkania. Bez ustalenia, co wydarzy się po spotkaniu, sprzedaż się rozmywa. Zamiast trzech sfrustrowanych follow-upów wystarczy proste pytanie: jak wyślę ci dziś ofertę, to czy w przyszłym tygodniu dasz mi decyzję? Drugi niedoceniany element to kwalifikacja - nie wpuszczać klientów, którzy i tak nie kupią, którym nie pomożemy albo których oczekiwań nie spełnimy.