Founder Intenson o ciemnej stronie suplementów: dlaczego marketing zjadł produkt

Michał Lasocki zaczynał od sprzedaży yerba mate na Allegro jeszcze jako licealista, a zbudował Intenson - jedną z największych polskich marek suplementów diety i superfoods, z własną fabryką, obecnością w sieciach handlowych i sprzedażą w całej Europie. W tej rozmowie pokazuje ciemną stronę tego rynku, o której rzadko się mówi: dlaczego przy rosnącej sprzedaży gotówki w firmie bywa coraz mniej, czemu klienci suplementów są w gruncie rzeczy nielojalni, jak producenci maskują formulacje i dlaczego doskonały marketing potrafi unieść nawet niedziałający produkt. Mówi też wprost o Amazonie jako najtrudniejszym kanale, o presji tańszych producentów z Chin oraz o tym, jak wyglądał jego exit i co czuł founder, gdy z dnia na dzień przestał być potrzebny. To odcinek dla founderów, właścicieli marek i producentów z branży suplementów, e-commerce i retailu.

1.Od yerba mate i kawy do marki Intenson

Michał Lasocki swoją prawdziwą przygodę biznesową zaczął w klasie maturalnej. Zamiast roznosić ulotki, postanowił coś kupić i sprzedać. Padło na yerba mate, której sam nie mógł znaleźć w polskich sklepach, a zamówiona przesyłka szła do niego ponad miesiąc. W tym czasie sprawdził marże, znalył europejskiego importera i tak zaczęła się jego sprzedaż w internecie.

Po inspiracji wyjazdem do Stanów na Work and Travel w 2009 roku i odkryciu Starbucksa, około 2010 roku Michał Lasocki postawił na własną markę kawy, wierząc, że zrobi w Polsce drugiego Starbucksa. W 2012 roku pozbył się tego projektu - realia produkcji i sprzedaży kawy okazały się dużo bardziej skomplikowane, niż zakładał.

Dalej była naturalna ewolucja przez superfoods: jagody goji, jagoda acai, słodziki, ksylitol, erytrytol - wszystko, co związane z dietą i ówczesnymi trendami. Kolejnym etapem stały się suplementy diety, gdzie - jak mówi - było dużo większe pole do ekspansji. Wtedy też powstała własna fabryka i produkcja na porządną skalę.

2.Ekonomia produkcji i pułapka cashflow

Decyzja o budowie własnej produkcji wynikała z naiwnego przekonania, że firma będzie rosnąć w nieskończoność, oraz z pokusy większej marży. Przy imporcie cudzej marki była tylko marża handlowa; własny brand i własna produkcja dawały marżę jeszcze wyższą. Problem w tym, że nie było wtedy firm produkujących kontraktowo, więc pion produkcyjny trzeba było zbudować samemu.

Wraz z halą, maszynami i leasingami pojawiły się duże koszty stałe. Utrzymanie produkcji na poziomie, który daje choćby zero, wymaga stałych dostawców i ciągłej pracy nad rentownością. Lasocki podkreśla, że na małej skali, bez maszyn i leasingów, jest to proste, ale po wejściu w inwestycje wszystko się komplikuje.

Najtrudniejsza okazała się pułapka gotówki. Im większa sprzedaż, okazuje się, że tej gotówki jest mniej - mówi Michał Lasocki. Importowane składniki, terminy płatności i potrzeba zatowarowania sprawiają, że nadwyżka finansowa wcale nie rośnie wraz z obrotem, a wręcz topnieje. To czynnik mocno ograniczający naturalny rozwój firmy produkcyjnej.

3.Sieci handlowe i Amazon - skalowanie po pieniądze

Historycznym momentem dla skali było wejście do sieci handlowych, zwłaszcza dyskontów. Wolumeny wzrosły kilku- a nawet kilkunastokrotnie, a sama skala biznesu na tamtym etapie - jak ocenia Lasocki - skoczyła razy dwa, razy trzy. To była trampolina, ale po pierwszych inwestycjach nie było już odwrotu - trzeba było uciekać do przodu.

Sieci mają jednak swoją cenę: marża procentowa jest niższa niż w e-commerce, a sieć nigdy nie wie, ile sprzeda. Towar trzeba kupić, zaimportować i spakować z góry, a po dobrym pierwszym zamówieniu może przyjść miesiąc bez zamówień - i marży po prostu nie ma. W e-commerce marża jest wyższa, ale dochodzą koszty reklamy i pozyskania klienta.

Lukę między zamówieniami sieci trzeba było czymś łatać - stąd nowe produkty i nowe kanały, w tym Amazon, który Lasocki uznaje za jedną z lepszych decyzji ze względu na ekspansję geograficzną na całą Europę. Jednocześnie nazywa go najtrudniejszym kanałem ze wszystkich: listing można dodać jednym kliknięciem, ale ruch trzeba napędzać, a wszystko musi być dopięte na ostatni guzik. Amazon lubi ruch zewnętrzny z TikToka czy Mety, dlatego wsparcie innymi kanałami daje dużą przewagę.

4.Marketing kontra produkt

Na pytanie, czy produkt jest najważniejszy, Michał Lasocki odpowiada przewrotnie: jest mnóstwo produktów bardzo słabych jakościowo, które rosną mocno, bo mają dobrze zrobiony marketing. Są marki, które inwestują w produkt i mają dobrą jakość przy mniejszym budżecie marketingowym, oraz marki, których słaby produkt unosi sam marketing.

Mówi o tym wprost na przykładzie USA: Największe brandy w Stanach na Amazonie nie powiem, że to są dobre produkty - raczej średnie albo nawet niedziałające. To efekt placebo wsparty doskonałym marketingiem. Takie marki łapią trakcję przez mocne zniszowanie się na konkretne osoby i bezlitośnie skuteczny, wielopunktowy marketing, z którego trudno się uwolnić.

Recepta na konkurencję ceną - zwłaszcza ze strony producentów z Chin, którzy w niektórych kategoriach w USA wyparli już lokalne brandy - jest dla Lasockiego prosta: trzeba mieć lepszy produkt za cenę, jaką klient jest w stanie zapłacić. W jego kategorii przewagę dają certyfikowane, opatentowane ekstrakty roślinne z badaniami, z którymi tania chińska firma nie wygrywa.

5.Nielojalność klientów i ukryta jakość formulacji

Panuje przekonanie, że suplementy i kosmetyki to atrakcyjny, rekurencyjny biznes z lojalnym klientem. Michał Lasocki to neguje: lojalności jest bardzo mało i za nią trzeba trwale płacić. Jeśli nie przypomnimy się klientowi, ten kuszony ofertą tańszą o kilka złotych podczas wieczornego scrollowania Instagrama po prostu odejdzie - a cały poniesiony koszt pozyskania przepada.

Klient porównuje smaki, nudzi się, kupuje przy okazji w Rossmanie czy innej sieci. Lasocki przyznaje, że sam nie jest lojalnym klientem suplementów, choć kiedyś był. Marek jest tak dużo, że utrzymanie klienta przy jednej z nich jest naprawdę trudne.

Dochodzi kwestia maskowanych formulacji. Produkt, który na starcie był napakowany działającymi formułami, po złapaniu skali bywa w kolejnych iteracjach pozbawiany droższych składników lub ich ilość jest zmniejszana - rentowność rośnie bez podnoszenia ceny. Lasocki podaje przykład omega 3: niektórzy producenci mieszają olej roślinny z rybim i piszą, że jest rybi - bo jest rybi, tylko jest tam 10% tego.

6.Kontrola dystrybucji, regulacje i przyszłość rynku

Utrzymywanie narzuconej ceny u resellerów jest nielegalne - to zmowa cenowa. W praktyce ceny dla dystrybutorów są zaniżane, zwłaszcza na Allegro i Amazonie, a reseller bez własnych fizycznych kanałów sprzedaży traci wartość dla właściciela marki. Stąd wniosek Lasockiego: producent bez własnego kanału sprzedaży jest pozbawiony narzędzi do kontroli i optymalizacji marży.

Rynek czeka prawdopodobne zaostrzenie regulacji. Zapowiadana była opłata przy rejestracji suplementów, która wyczyściłaby firmy zgłaszające produkt na szybko. Tak zwana lista pending - oświadczeń żywieniowych niezatwierdzonych przez Komisję Europejską, wiszących w tym statusie od kilkunastu lat - przestała być źródłem klejmów, bo instytucje zaczęły to regulować. Część rynku może przesunąć się w stronę leków; przykładowo witamina D3 bywa tym samym składnikiem u tego samego producenta, a różni je tylko dawka.

Lasocki zwraca uwagę, że wiele zakazywanych substancji jest zdejmowanych nie dlatego, że szkodzą, ale dlatego, że działają - i to często za dobrze. Na przyszłość rynku mocno wpłynie też AI: osoby świadomie używające suplementów inaczej będą wybierać produkty, co zmieni dotarcie do klienta i stworzy szansę dla nowych projektów.

7.Exit i życie po sprzedaży firmy

Plan wejścia na giełdę powstał około 10 lat temu, ale firma nie była gotowa na inwestora - brakowało ułożonych finansów i systemu ERP, który prowadzono u księgowej. Dopiero pozyskanie CFO uświadomiło Lasockiemu, ile jeszcze nie wie. To częsta pułapka przedsiębiorców: myślą, że mają zysk, bo w sprawozdaniu są miliony, a uproszczenia księgowe (np. zatowarowanie magazynu podbijające rentowność) zniekształcają obraz.

Operacyjna codzienność zaczęła wypalać Lasockiego, który zajmował się pobocznymi tematami i nowymi brandami - powstał między innymi brand konopny na fali hype'u, ale ta fala szybko zgasła po roku, dwóch, przygnieciona trudnymi przepisami i ograniczeniami reklamowymi. Ostatecznie jedynym sposobem zakończenia rozdziału była sprzedaż firmy inwestorowi, który dawał możliwość przejścia do kolejnego etapu.

Po exicie przyszła pustka. Po prostu już ludzie się do ciebie nie odzywają, nie mają do ciebie żadnych pytań - opisuje moment, gdy z prezesa i założyciela staje się kimś, kogo otoczka znika z dnia na dzień. Zbyt wiele możliwości naraz i brak metodologii wyboru jednej rzeczy potęgowały poczucie nieprzydatności. Wyzwalający okazał się projekt konsultingowy wokół Amazona, a dziś Lasocki prowadzi też doradztwo finansowe dla MŚP z byłym CFO, patrząc na liczby z perspektywy foundera, który chce efektu, a nie suchego wskaźnika.