Wellbeing jako parametr biznesowy, a nie benefit i brokat na kulturze

Wellbeing zdążył się zużyć jako słowo i zamienić w hasło z ogłoszeń o pracę. Joanna Pietrzak, Business Development Director w For Good Health, rozmawia o nim inaczej: jako o parametrze, który przekłada się na jakość decyzji, efektywność i wynik. W rozmowie z Oskarem Szarkiem tłumaczy, czym jest prezenteizm i dlaczego bywa droższy od zwolnień lekarskich, gdzie kończy się benefit, a zaczyna well-washing, i czemu w kształtowaniu nawyków środowisko wygrywa z silną wolą. Jest też o polskiej kulturze pracy na 300%, o pułapce propagandy sukcesu na LinkedInie oraz o konkretnych wskaźnikach, którymi zarząd może rozliczyć dobrostan zespołu. Rozmowa unika zarówno korporacyjnego lukru, jak i moralizowania - wraca do podstaw, które działają niezależnie od budżetu.

1.Czym jest wellbeing, gdy odrzucimy brokat

Oskar Szarek zaczyna od zarzutu, że słowo wellbeing zdążyło się zdewaluować. Joanna Pietrzak się z tym zgadza, ale proponuje cofnąć się do definicji.

Dobrostan to nie brak choroby, tylko wielowymiarowe poczucie, że życie jest w porządku i ma się nad nim kontrolę. Składają się na to zasoby energetyczne oraz poczucie sensu - a to ostatnie, jak zauważa Pietrzak, łączy wymiar osobisty z organizacyjnym.

W firmie oznacza to świadomość, że osiem godzin pracy przekłada się na coś mierzalnego, widocznego i docenianego. Bez tego żadne benefity nie zadziałają.

Wiele organizacji praktykuje tak zwany well-washing: mając toksyczną kulturę organizacyjną, wdrażają rozwiązania, które mają to posypać brokatem employer brandingowym.

To rozróżnienie jest kluczowe, bo Pietrzak nie odrzuca benefitów. Wręcz przeciwnie - uważa je za dobrą praktykę, o ile pokazują zdrowsze alternatywy i modelują wybory, zamiast przykrywać problem.

Kulturę organizacyjną porównuje do zapachu firmy: można przekroczyć próg biura, w którym design się zgadza i wszystko wygląda w porządku, a mimo to nie pachnie tam ładnie.

2.Prezenteizm, czyli koszt, którego nie widać w Excelu

Na pytanie, czy firmę nastawioną na wynik w ogóle stać na zajmowanie się dobrostanem, Pietrzak odpowiada, że to pytanie retoryczne, i przechodzi do twardych mierników.

Absencja chorobowa jest łatwa do zobaczenia w zestawieniu. Znacznie trudniejszy do uchwycenia jest prezenteizm: pracownik przychodzi do biura, jest obecny fizycznie, ale nieobecny umysłowo.

Powody bywają prozaiczne: brak snu, nieprzepracowane emocje, śniadanie, które daje skok i zjazd energii. Efekt jest taki, że taka osoba zaczyna dzień na około 40% swoich możliwości energetycznych.

Pietrzak przywołuje też świeże dane ZUS z pierwszej połowy 2025 roku dotyczące absencji chorobowej. Na pierwszym miejscu są choroby kręgosłupa i układu szkieletowo-kostnego, na drugim zaburzenia psychiczne, na trzecim zaburzenia oddechowe.

To układa się w prostą tezę: jeśli trzy najczęstsze przyczyny nieobecności są w dużej mierze zależne od stylu pracy i profilaktyki, to dobrostan przestaje być tematem miękkim.

3.Głód, glukoza i jakość decyzji

Najmocniejszy argument w tej rozmowie nie dotyczy samopoczucia, tylko jakości decyzji. Pietrzak przywołuje eksperyment przeprowadzony wśród izraelskich sędziów, którzy przez cały dzień orzekali w sprawach o zwolnienia warunkowe.

Do południa, kiedy poziom glukozy był stabilny, mniej więcej 65% decyzji było na tak. Tuż przed lunchem ten wskaźnik sięgnął zera.

Wyjaśnienie jest fizjologiczne: głodny mózg oszczędza energię i nie wchodzi na wyższe rejestry intelektualne, więc podejmuje decyzje najprostsze z możliwych.

Stąd wniosek, który brzmi banalnie, a ma realne konsekwencje: jakość tego, co leży na stole w sali konferencyjnej, przekłada się na jakość podejmowanych przy nim decyzji.

Pietrzak proponuje zacząć od wymiany wyposażenia salek - zamiast tekturowych ciastek orzechy, owoce, hummus, warzywa i dzbanki z wodą. W tym kontekście broni też wyśmiewanych owocowych czwartków.

Owocowe czwartki są jednym z narzędzi, które pokazują zdrowszą alternatywę. Zmęczony i głodny pracownik sięgnie po garść orzechów i banana, a jego poziom energii będzie stabilniejszy niż po batoniku.

4.Środowisko wygrywa z silną wolą

Oskar Szarek opisuje własną taktykę: nie trzyma w domu szybkich przekąsek, bo zakłada, że silna wola jest zasobem limitowanym i szkoda jej na takie starcia.

Pietrzak potwierdza to badaniami. Sam fakt postawienia ciastek nieco dalej, poza stołem, zmniejszał chęć sięgnięcia po nie - wystarczyła dodatkowa czynność w postaci wstania z krzesła.

Ta sama logika działa w drugą stronę. Jeśli otoczenie ułatwia ruch i zdrowszy wybór, nawyk buduje się sam, bez odwoływania się do dyscypliny.

Rolę architekta tego środowiska Pietrzak przypisuje działom HR, zaznaczając, jak bardzo interdyscyplinarna jest to funkcja. Nie każda firma ma budżet i przestrzeń na siłownię, ale każda może dać przyzwolenie na to, by rozmowa jeden na jeden odbyła się na spacerze.

Zwraca przy tym uwagę na drugie dno rozbudowanych udogodnień w biurze: im więcej ekstrasów na miejscu, tym dłużej pracownik w tym biurze zostaje. To też jest mechanizm, o którym warto wiedzieć.

Pomagają drobne mechanizmy: habit stacking, czyli wiązanie nowego nawyku z istniejącym, oraz spontaniczna aktywność. Trzy minuty czekania przy mikrofalówce wystarczą na kilka przysiadów, które wysyłają bodziec do mózgu.

Jako ilustrację Pietrzak przywołuje niebieskie strefy - miejsca, w których ludzie dożywają setki w zdrowiu. W Sardynii ruch wymusza sama architektura i schody, na Okinawie ogrodnictwo połączone z ekspozycją na słońce. Nigdzie nie chodzi o intensywny trening, tylko o codzienność.

5.Regeneracja 4.0 i tryb domyślny mózgu

Pod pojęciem regeneracji 4.0 kryje się tworzenie stref regeneracyjnych w biurze. Wiodącą usługą For Good Health jest masaż biurowy, ale Pietrzak od razu zastrzega, że to nie czasoumilacz.

Pod spodem jest redukcja napięć w ciele, profilaktyka kręgosłupa, digital detox oraz dwadzieścia minut bycia tu i teraz. Do tego dochodzą webinary ergonomiczne z fizjoterapeutką, strefy ze sprzętem do automasażu i materiały edukacyjne.

Najciekawszy jest jednak mechanizm, który za tym stoi. Chodzi o aktywację trybu domyślnego w mózgu, czyli stan, w którym myśli płyną swobodnie i pojawiają się rozwiązania, których nie da się wymusić skupieniem.

Pietrzak wylicza znane przykłady korzystania z tego stanu: Archimedes i jego kąpiel, Salvador Dali celowo wprowadzający się w halucynacje senne, a także Steve Jobs, który - jak można przeczytać w jego biografii - moczył stopy, by się zrelaksować przed spotkaniami.

Techniki są różne, ale stan jest jeden. Pozwólmy sobie czasem, żeby ten mózg powłóczył się nieco innymi ścieżkami.

Osobno pojawia się temat ergonomii, w którym Pietrzak wskazuje na rozdźwięk: firmy inwestują w dobre krzesła i regulowane biurka, ale pracownicy często nie wiedzą, jak ustawić je na właściwej wysokości.

Do tego dochodzi szara strefa pracy zdalnej, gdzie sprzęt bywa dobry, a i tak pracuje się z kanapy albo z krzesła kuchennego. Dlatego For Good Health przedefiniowało skrót BHP na bezpieczeństwo, higienę głowy i profilaktykę, odchodząc od stereotypowego ujęcia tematu.

Zrywają też z założeniem, że dobry wynik wykręca wyłącznie pracownik przyspawany do biurka. Przerwy i odpoczynek traktują jako składową efektywności, a nie jej przeciwieństwo.

6.Ruch, bezruch i lekcja z miesiąca w łóżku

Najbardziej osobisty fragment rozmowy dotyczy operacji kolana, po której Pietrzak przez miesiąc musiała pozostać w bezruchu. Nazywa to doświadczenie wstrząsającym.

Opisuje je metaforą żachwy - morskiego zwierzęcia, które pływa, dopóki nie znajdzie miejsca, do którego może przyczepić się na stałe. Gdy je znajdzie, zjada własny mózg, bo w bezruchu przestaje być jej do czegokolwiek potrzebny.

Puenta jest prosta: mózg jest nam potrzebny do ruchu. Leżąc bez bodźców zewnętrznych i bez kontaktu z zespołem, Pietrzak odczuła realny spadek efektywności.

Stąd rekomendacja, by rozmowy jeden na jeden wyprowadzać poza salę konferencyjną. Idąc obok siebie, patrzymy w tym samym kierunku i rzadziej przyjmujemy postawę konfrontacyjną, a dynamika rozmowy zmienia się całkowicie.

Oskar Szarek dopowiada własne doświadczenie: gdy praca koncepcyjna przestawała się kleić w biurze, zespół wychodził na kilkugodzinny spacer i tam kończył temat. Zmiana kontekstu przywracała zdolność do myślenia, której w biurze już nie było.

7.Kultura pracy na 300% i propaganda sukcesu

Rozmowa schodzi na to, skąd bierze się polski styl pracy. Pietrzak wskazuje na kulturę pracy na 300%, zakotwiczoną jeszcze w latach 90. i transformacji, w czasach, gdy obserwowaliśmy rodziców, a kierownicy zamieniali się w menedżerów wraz z wejściem amerykańskich korporacji.

Popularne ruchy z mediów społecznościowych, jak bare minimum monday, traktuje jako formę oporu wobec tego modelu i sygnał, że młodsze pokolenie po prostu nie chce tak pracować.

Osobnym tematem jest work-life balance, który Pietrzak nazywa wprost utopią, wskazując na nowsze podejście mówiące o świadomym przenikaniu się obu światów. Wprowadza przy tym pojęcie mental load, czyli niewidzialnej pracy polegającej na planowaniu, kontrolowaniu i przewidywaniu.

Bo co z tego, że jesteśmy w domu, jeśli głowa została na spotkaniu albo redaguje w tle wieczornego maila.

Napisz tego maila, ale go nie wysyłaj. Zaplanuj na godzinę ósmą rano, bo pracownik razem z mailem otrzymuje komunikat: musisz być dostępny.

Menedżera opisuje jako osobę w strefie zgniotu, między oczekiwaniem wyników z góry a oczekiwaniem higieny pracy z dołu, będącą jednocześnie ambasadorem tego, co firma deklaruje.

Krytycznie ocenia też kult sportu wśród kadry zarządzającej. Triathlon nazywa marketingowym cackiem i przytacza krążące w tym środowisku stwierdzenie, że jeśli na mecie wita cię rodzina, to znaczy, że trenowałeś za mało.

Trzeba zrobić prosty test intencji. Czy ten trening jest dla nas wentylem bezpieczeństwa, czy robimy to po to, żeby za tydzień puścić świetny post na LinkedInie?

Obaj rozmówcy zgadzają się, że publiczna ekspozycja pokazuje wyłącznie szczyty formy, pomijając wywrotki i gorsze dni, które są integralną częścią drogi.

8.HALT i wskaźniki, którymi rozlicza się dobrostan

Jako praktyczne podsumowanie tematu nawyków Pietrzak przywołuje HALT - narzędzie wywodzące się z protokołu wychodzenia z choroby alkoholowej, sprowadzające sprawę do czterech podstaw.

Nie możesz być głodny, nie możesz być zły i musisz umieć regulować emocje, nie możesz być samotny, więc liczy się też otoczenie ludzi, i nie możesz być przemęczony. Cztery rzeczy, po których zwykle widać, skąd wzięła się zła decyzja.

Na koniec Pietrzak wraca na ziemię z wellbeingowego obłoczku i wskazuje, jak zmierzyć to, o czym rozmawiali. Zaczyna od benchmarku, czyli ustalenia punktu zero, w którym firma się znajduje.

Dalej wymienia konkretne wskaźniki: absencję chorobową i jej tendencje, wskaźnik rotacji, exit interview jako źródło szczerych wniosków od odchodzących, eNPS pokazujący gotowość polecenia pracodawcy, realne wykorzystanie wykupionych benefitów oraz puls checki.

Te ostatnie mają zastąpić doroczne oceny pracownicze. Krótką ankietę można przeprowadzić po trudnym projekcie i sprawdzić morale wtedy, kiedy to naprawdę coś zmienia, a nie raz na rok.

Udowadniamy po prostu, że wellbeing jest mierzalny.