Lekarz procesów: jak znaleźć ukryte straty w firmie dzięki lean

Agata Nowak, ekspertka lean management znana jako Lean Queen, nazywa siebie lekarzem procesów - i to nie przypadek. W tej rozmowie pokazuje, że prawdziwy lean nie polega na szybkim podaniu tabletki na objawy, lecz na kompleksowej diagnozie organizacji opartej na liczbach, danych i faktach. Tłumaczy, dlaczego firmy szukają magicznych rozwiązań, a tymczasem najwięcej daje znalezienie przyczyny źródłowej i drobne, często trywialne zmiany. Mówi o tym, że lean to nie tylko produkcja, lecz uniwersalna metoda dla usług i retailu, o roli komunikacji i intencji przy wdrażaniu zmian, o różnicy między menedżerem a liderem oraz o tym, dlaczego ludzie są ważniejsi niż sam wynik. To odcinek dla właścicieli i menedżerów, którzy chcą uporządkować firmę i poprawić jej rentowność.

1.Lekarz procesów: diagnoza zamiast tabletki na objawy

Agata Nowak porównuje standardowy consulting lean do suplementów diety i leczenia objawów - konsultanci coś za ciebie zoptymalizują na chwilę, ale to wciąż tylko zaleczenie. Ona stawia na krok wstecz: kompleksową diagnozę całej organizacji na bazie liczb, danych i faktów.

Czyli nie obrażamy się na to jak jest, po prostu mierzymy, stawiamy się pod przysłowiową tablicą z tymi danymi i nie dyskutując teraz czy jest tak czy inaczej mówimy: okej, to jest nasz stan obecny.

Cel jest jasny: leczyć, a nie zaleczać. Po jej pracy klient ma sobie radzić samodzielnie, czyli docierać do źródła problemu, a nie naklejać plastry. Najgorsze, co spotyka, to lider, który przychodzi i mówi: od dzisiaj macie robić tak i tak, i będzie szybciej.

2.Lean to nie tylko produkcja

Lean kojarzy się z produkcją i Toyotą, ale Agata Nowak podkreśla, że nigdy nie wdrażała leanu na linii produkcyjnej jako osoba wiodąca. Od początku pracowała w organizacjach usługowych: windykacji, firmach finansowych, a po drodze pojawił się też retail.

To, że w usługach robi się kilka procesów naraz, jest multitasking i dynamiczne środowisko, nie oznacza, że nie da się wdrożyć narzędzi lean - po prostu inna jest droga dojścia. Jak mówi, mamy worek narzędzi, ale nie wszędzie używamy wszystkiego.

Lin jest dla, można powiedzieć każdej, każdej branży uniwersalny.

W pigułce definiuje lean jako metodę, która pozwala użyć sprytu zamiast pieniędzy - prowadzić procesy tak, by pracować mądrzej, bez systemów IT i bez zaawansowanych narzędzi kosztujących miliony.

3.Diagnoza, narzędzie i opór organizacji

Zanim zacznie grzebać w segregatorach, jest etap diagnozy poprzedzony dobrą komunikacją. Inaczej brzmi wdrażamy lean, bo mamy KPI i cele, a inaczej chcemy wam poprawić procesy, więc zróbmy diagnozę i zobaczmy, gdzie boli. Prawdziwy lean jest w 80% dla ludzi i oparty na ludziach, a nie na aspekcie materialnym.

Klienci sami się mierzą - ona dostarcza im narzędzie. Opracowała przez rok aplikację, w której klient zaznacza wykonane czynności, a aplikacja w czasie rzeczywistym dostarcza 50 analiz procesowych: o produktywności, o tym, czym różnią się role w procesie, co zajmuje najwięcej czasu.

Jeżeli nie wiesz, który proces cię najwięcej kosztuje, no to nie wiesz od czego zacząć tak naprawdę.

Ponieważ to klienci sami zaznaczają dane, trudno im później dyskutować z tym, co sami zaznaczyli - opór i sabotaż pojawiają się głównie u niedojrzałych menedżerów, którzy wszystko biorą per ja i wiedzą lepiej od ludzi i procesów.

4.Ile trwa projekt i jak wygląda jego początek

Sama diagnoza trwa około trzech tygodni, bo chodzi o próbę danych - im dłużej trwa badanie, tym jest bardziej miarodajne. Na podsumowanie i analizę statystyczną Agata Nowak potrzebuje około tygodnia.

Klienci zgłaszają się jak do lekarza - z konkretnym bólem, na przykład że pracownicy chcą mieć więcej czasu na obsługę klienta. Dlatego najpierw rozmawia z klientem, co boli, a dopiero później komunikuje to zespołowi.

Woli pozostawać w cieniu: to klient jest głównym interesariuszem i sponsorem zmiany, a ona jest backupem od danych i narzędzia. Nadzoruje wdrożenie subtelnie, robi statusy, dopytuje, ale nie zarządza zespołem. Od podsumowania pełne wdrożenie drobnych zmian zajmuje zwykle około trzech miesięcy.

5.Lider kontra menedżer i siła drobnych zmian

Osoba wdrażająca zmianę jest najistotniejsza, ale to mogą być dwie różne role. Menedżer zajmuje się koordynacją zadań i nadzorem nad jakością, a lider - którego Agata Nowak nazywa nawet sensejem - musi znać talenty swoich ludzi, bo to oni będą wymyślać rozwiązania. Czasem trafia się człowiek trzy w jednym, ale to rzadkość.

Lider, który nie jest blisko ludzi i nie poświęca im 80-90% czasu, nie pozna ich talentów. Agata Nowak opowiada, jak prowadząc zespół liczący nawet 150 osób, korzystała z aplikacji, w której notowała mocne strony pracowników - na przykład, że dana osoba jest mistrzynią Excela - by później wykorzystać te kompetencje przy projektowaniu procesu.

Największe uzyski są w dużych, spuchniętych strukturalnie organizacjach, gdzie jest dużo jednostek i oddziałów. Tam drobne zmiany robią największą robotę: jedna zmiana w procesie pomnożona przez 10 jednostek daje ogromną oszczędność czasu. Klienci często mówią, że rozwiązanie jest za proste, żeby było możliwe.

Lin jest prosty i tani.

6.Czerwony styl zarządzania a nowe pokolenie

Agata Nowak wciąż spotyka dyrektywny, nakazowy styl - mentalność, którą nazywa PRL-ową: moja racja jest mojsza niż twojsza, tak masz robić, bo jestem menedżerem. Firmy w pędzie za wynikiem najczęściej zatrudniają charyzmatycznych, czerwonych menedżerów nastawionych na cel, zamiast tych, którzy rozwijają ludzi.

Tymczasem dla niej najpierw są ludzie, bo to oni robią wyniki. Jeśli powiesz: macie zrobić 12 milionów i ciśnijcie, bo nie będzie premii, ludzie po prostu się zwalniają. Sztuką jest powiedzieć: zróbmy ten wynik, ale użyjmy wszystkich swoich najlepszych kompetencji i talentów.

Przy wielopokoleniowości i nowym pokoleniu, które dba o balans i wartości, czerwony menedżer w pewnym momencie się zatnie - bo nie pozyska nowych kompetencji z dnia na dzień, a ludzie od razu wyczują, że empatia jest teatrem.

7.Wdrożenie: kropki na tablicy, quick winy i co celebrować

Skuteczna zmiana zaczyna się od zebrania kolorowych kropek na tablicy - tego, co ludzi boli. Potem grupuje się je obszarowo (HR, procesy) i wraca do zespołu z komunikacją: robimy diagnozę, bo adresuje ona te konkretne kropki. Z setki bolączek diagnoza zaopiekuje się na przykład 70%.

Branie od razu 100 propozycji na klatę nie zadziała - nie udźwigniesz tego i nie masz gwarancji, że dany pomysł daje największy uzysk. Najpierw selekcja i pomiar stanu obecnego, dopiero potem dobór rozwiązania.

Czyli tak wychodzi, że trochę wolno, to szybko.

Na pytanie, co celebrować - proces czy wynik - Agata Nowak wybiera proces. Wynik zawsze przyjdzie, bo każda zmiana w tej metodyce daje uzysk na czasie lub kosztach. Ważniejsza jest droga: czego się zespół nauczył, jakie kompetencje zdobył, bo dzięki nim pojawi się powtarzalność i kolejne usprawnienia.

8.Przykład z przychodni: drobiazg, który robił kolejki

W sieci przychodni diagnoza pokazała rozbieżności między jednostkami - w jednej pielęgniarki miały trudność z obsłużeniem pacjentów laboratorium do konkretnej godziny pobierania krwi, choć w innych szło sprawnie.

Po obserwacji okazało się, że jedna z pielęgniarek pobierała krew tak, że zwykle bolało i zostawał siniak - przez sposób wprowadzania igły do żyły. Pacjenci omijali ten gabinet, więc do drugiego ustawiała się kolejka, a tamten świecił pustkami.

To z pozoru trywialny drobiazg, ale gdyby nie dane pokazujące rozbieżność między jednostkami, nikt by się tym casem nie zainteresował. Standaryzacja sposobu pobierania krwi rozwiązała problem - bo obsługa klienta to także komfort pacjenta.