Od silikonowej foremki do półek w Hebe: jak zbudować markę kosmetyczną i robić private label

Karolina Latanowicz wraz z mężem Bernardem ponad 10 lat temu założyła firmę produkującą kosmetyki - dziś działa ona pod markami własnymi LAQ i SHOTS oraz w modelu private label i zatrudnia około 60 osób. W tej rozmowie opowiada, jak z produkcji mydeł w wynajętej recepturze aptecznej za 300 zł miesięcznie dotarli do największych sieci drogeryjnych: Hebe, Rossmann, Natura, Superpharm i DM. Pokazuje, dlaczego dobry produkt sam się nie obroni, jak żartobliwy branding zrobił wyrwę rynkową i dlaczego kosmetyk trzeba liczyć od końca - od ceny detalicznej i marży. Mówi też o twardych realiach współpracy z sieciami, o utrzymaniu płynności finansowej i o tym, jak silne zaplecze laboratoryjne buduje wartość w produkcji kontraktowej.

1.Od pierwszej foremki silikonowej do pierwszych sieci

Karolina Latanowicz przez lata tworzyła kosmetyki w ramach pasji, a jej mąż Bernard, wtedy programista, zaproponował, by spróbować wprowadzić produkt na rynek. Z perspektywy czasu nazywa to totalnym szaleństwem dwóch ludzi bez żadnego doświadczenia w branży. Start sfinansowała dotacja na otwarcie działalności - około 40 000 zł.

Żeby produkować tanio, wynajęli nieczynną recepturę apteczną w aptece naprzeciwko swojego bloku za 300 zł miesięcznie. Tam powstał pierwszy kwas hialuronowy. Wtedy Karolina Latanowicz wierzyła jeszcze, że dobry produkt obroni się sam - a sprzedaż ograniczała się do sklepów znajomych.

Myślałam, że dobry produkt obroni się sam. Jak zrobimy naprawdę dobry produkt, no to wszyscy będą go kupować. No i nic bardziej mylnego.

Przełomem okazały się kolorowe mydełka glicerynowe robione w domowych formach. Na targach kosmetycznych w Warszawie poznana osoba zabrała te mydła w plecaku na spotkanie z kupcem Hebe. Produkt był niszowy, niedostępny w sprzedaży sieciowej, a sieć szukała asortymentu na święta - tak w 2016 roku mydła LAQ trafiły na półkę i sprzedały się rewelacyjnie.

2.Branding oparty na żarcie jako wyrwa rynkowa

Kierunek wyznaczył jeden żel męski. Gdy zespół układał klasyczny opis, Bernard napisał własny - prowokacyjny, w stylu moglibyśmy rozpisywać się o dobroczynnych właściwościach, ale kto to czyta. Karolina Latanowicz była przekonana, że nikt tego nie kupi. Na targach w Warszawie żel Kozioł z Poznania okazał się najlepiej sprzedającym się produktem i trafił nawet na demotywatory.

Kolorowe żele tworzone na wyłączność dla Hebe miały stanąć na masowej półce obok znanych marek, bez dużego marketingu i bez schodzenia z jakości. Etykiety zaprojektował zaprzyjaźniony grafik, który zadeklarował, że zrobi je za darmo, jeśli marka je wprowadzi. Po stronie sieci projektu broniła pani kupiec Paulina.

Produkty wywołały duże kontrowersje i sporo niepochlebnych artykułów, ale to właśnie odróżniło je od reszty rynku. Żel Passat sąsiada znalazł się w 40 najlepiej sprzedających się produktach w Hebe. Karolina Latanowicz podkreśla, że nazwy w stylu Siki Weroniki to przemyślane gry słowne, a same kompozycje zapachowe są naprawdę dobre.

3.Tworzenie kosmetyku od końca - cena, marża, koszty

W produkcji private label Karolina Latanowicz najbardziej ceni projekty tworzone od zera, bo wtedy można doradzać na każdym etapie. Firma ma własny zasób surowców i opakowań i pilnuje, by klient nie został z zapasem surowców o wartości dziesiątek tysięcy złotych.

Produkt powinno zacząć się tworzyć od końca, czyli masz ustaloną cenę detaliczną, wiesz do jakiej grupy docelowej chcesz dotrzeć, wiesz jaka ma być dystrybucja, czyli jaką marżę masz założyć. No i wtedy wiesz ile ci zostaje na całą resztę.

Częstym błędem jest pominięcie tego łańcucha kosztów: klient wybiera drogie opakowania i recepturę, a potem okazuje się, że całość się nie spina. Dlatego firma prowadzi klienta przez cały proces - od opakowań i etykiet, przez safety asesora i rejestrację produktu, po logistykę - i oddaje gotowy produkt do sprzedaży.

Karolina Latanowicz dodaje, że osoba opiekująca się klientem private label to 80% sukcesu. Klienci często inwestują oszczędności życia, więc liczy się empatia, a nie sama postawa handlowca.

4.Realia współpracy z sieciami handlowymi

Pierwszą siecią było Hebe (ponad 300 sklepów), potem Rossmann (3000 sklepów), a dziś marka jest we wszystkich największych sieciach: Hebe, Rossmann, Natura, Superpharm i DM. Karolina Latanowicz powtarza, że najpierw trzeba nauczyć się wysyłać palety, zanim zacznie się wysyłać kontenery.

Trzeba być rzetelnym dostawcą i być przygotowanym na piki sprzedażowe - czas realizacji zamówienia w Hebe to dwa dni. Współpraca świąteczna bywa rozliczana na zwroty: niesprzedany asortyment wraca w pierwszej połowie roku, więc dobór produktów na święta musi być bardzo staranny.

W sieciach nie ma żadnych przedpłat, czyli cały towar, wszystkie opakowania, całą produkcję robisz już za swoje środki, a czas płatności to jest między 30 a 120 dni, więc pieniądze są zamrożone na pół roku nawet.

Były momenty, gdy nie stać ich było nawet na zamknięcie spółki, a u dyrektora prosili o cierpliwość w płatności czynszu. Pomogło to, że nigdy nie uciekali od trudnych rozmów i dokładnie określali terminy spłaty - dzięki temu dostawcy wysyłali towar nawet mimo nieuregulowanych faktur.

5.Własne marki i produkcja dla klientów bez kanibalizacji

Karolina Latanowicz uważa, że marki własne i private label się nie kanibalizują. Firma nie oddaje klientom receptur z LAQ czy SHOTS jeden do jednego - rozwinięte laboratorium pozwala zawsze zmodyfikować formulację pod konkretny brand i jego obietnicę.

Wartością jest silne zaplecze naukowe i bliski, stały związek z uczelnią. Zrealizowano u nich kilkadziesiąt prac licencjackich, magisterskich i części doktorskich, a tematy ustalane są wspólnie z prowadzącymi. Czasem produkt klienta staje się przedmiotem badań - klient dostaje bezpłatne wyniki, a student realny case.

Przykład: gdy w trendzie była witamina B12, zespół zbadał jej uwalnianie z różnych formulacji (żelowych i emulsyjnych) i opublikował wspólną pracę. Dzięki temu klientowi chcącemu linię z B12 można doradzić na podstawie zbadanych danych. Firma produkuje praktycznie wszystko poza kosmetykami kolorowymi i aerozolami.

6.Automatyzacja, zespół i utrzymanie płynności w skalowaniu

Skala produkcji rosła stopniowo - od ręcznie robionych mydełek, przez kuchenny mikser, w którym Karolina Latanowicz kręciła pierwsze musy do mycia twarzy nawet po 16 godzin, po mieszalniki 5, 15, 60 i wreszcie 150 kg. Celem jest ciągłe schodzenie z kosztów produkcji dzięki automatyzacji, by oferować klientowi dobry produkt w dobrej cenie.

Know-how budowano wewnątrz - mąż Bernard długo sam uruchamiał maszyny i optymalizował procesy, bez zewnętrznego konsultanta. Zarząd podzielił się obszarami: magazyn i finanse, private label i laboratorium, sprzedaż i marketing oraz produkcja - co przyspiesza reagowanie na piki.

Rotacja w firmie jest mała, a wiele osób przychodzi z polecenia; współpraca z uczelnią daje stały dopływ specjalistów ze staży i praktyk. Karolina Latanowicz podkreśla, że atmosfera wprowadzana przez właścicieli rozprzestrzenia się w firmie jak wirus, a talenty wyłapują wszędzie - nawet na stacji benzynowej czy w sklepie.

7.Pandemia, e-commerce i dalszy rozwój przez eksport

Pandemia była najtrudniejszym momentem: w ciągu kilku dni firma straciła ponad 80% sprzedaży, a duży klient private label powołał się na klauzulę siły wyższej i nie odebrał gotowego towaru. Karolina Latanowicz szybko opracowała receptury mydła antybakteryjnego i płynu dezynfekującego, a zespół rozlewał je dzień i noc, by przetrwać.

To dało impuls do budowy własnego kanału sprzedaży. W tym roku firma stawia duży nacisk na rozwój sklepu internetowego, bo daje on lepszą marżę i bezpośredni dostęp do danych o kliencie, którego brakuje w kanale tradycyjnym.

Kierunkiem rozwoju jest dywersyfikacja i eksport - obecnie marka jest na 15 rynkach. Eksport to ciężka praca i wyzwanie kulturowe: produktów takich jak SHOTS nie da się przetłumaczyć jeden do jednego, bo żartują z przywar Polaków, więc nazwy i opisy trzeba dopasować do humoru danego kraju, często z pomocą lokalnych copywriterów.