Wynik księgowy to nie gotówka: jak nieułożone finanse zabierają firmom rozwój

Wojciech Plona od lat jest zanurzony w finanse małych i średnich firm - jako założyciel Plona Consulting świadczy usługę zewnętrznego dyrektora finansowego i prowadzi biuro rachunkowe. W tej rozmowie pokazuje, dlaczego wiele firm rozwija się pomimo wiedzy finansowej, a nie dzięki niej, i co się dzieje, gdy dane są śmieciowe (garbage in, garbage out). Tłumaczy, dlaczego wynik księgowy to nie to samo co gotówka na koncie, jak duży klient potrafi zamrozić kapitał obrotowy w należnościach i zapasach, a wzrost przychodów zatrzeć płynność. Mówi też o magazynie, który działa jak lodówka, i o oddzielaniu finansów prywatnych od firmowych. To odcinek dla founderów firm produkcyjnych, handlowych i usługowych, którzy chcą decydować na twardych danych.

1.Dlaczego firmy rosną pomimo wiedzy finansowej, a nie dzięki niej

Wojciech Plona zaczyna od mocnej tezy: większość właścicieli firm rozwija swoje biznesy pomimo wiedzy finansowej, a nie dzięki niej. Działają intuicyjnie, w żaden sposób nie wykorzystując twardych liczb do podejmowania decyzji.

Rozwijają swoje firmy pomimo wiedzy finansowej, a nie dzięki wiedzy finansowej.

Najlepiej widać to przy wycenie produktów. Wielu właścicieli liczy koszt wytworzenia bardzo uproszczenie - biorą materiał i robociznę, a resztę dorzucają na zasadzie palca na wietrze. Tymczasem próg rentowności się przesuwa: zmieniają się moce produkcyjne, skala, wielkość zamówień, koszty rosną i spadają. To nie są wskaźniki dane firmie raz na całe życie.

Problem ujawnia się dopiero wtedy, gdy firma schodzi pod próg rentowności. Dopóki właściciel zarabia na dom, samochód, wakacje i szkołę dzieci, nikt nie analizuje, skąd dokładnie biorą się pieniądze. Gdy zaczyna schodzić pod wodę, jest już dużo trudniej.

2.Garbage in, garbage out: wiarygodność danych przede wszystkim

Najbardziej niedoceniany element finansów to poprawność i wiarygodność danych. Wojciech Plona opisuje firmę produkcyjną, w której procesy magazynowe nie były dokładne, bo pan Kaziu na produkcji czegoś nie zeskanował czy nie przełożył - ludzkie sytuacje, gdy brakuje systemu magazynowego.

Drugi problem to moment rozpoznania przychodu. Firmy sprzedające przez internet, które potrzebują czasu na produkcję, zamiast wystawić fakturę zaliczkową i końcową, od razu księgują przychód. Gdy zamówienie i realizacja wpadają w różne miesiące, dane przestają odzwierciedlać rzeczywistość.

Skutek jest brutalny: jeśli dane są złe, każde narzędzie jest bezwartościowe. Można zbudować właścicielowi piękną tabelkę pokazującą koszt techniczny, całkowity koszt wytworzenia, rentowność na każdym poziomie i płynność - ale jeśli w środku są śmieci, to garbage in, garbage out. Wojciech Plona porównuje to do nawigacji, która na trasie z Krakowa do Gdańska pokazuje 300 km zamiast 600 - na takich danych nie da się podjąć decyzji.

3.Mapa kosztów i pełna wycena produkcji

Wycena produktu to nie tylko materiały i robocizna. Wojciech Plona przypomina, że ktoś nadzoruje maszyny, jest ich amortyzacja, jest miejsce produkcji - a często także pensja właściciela, której wielu nie budżetuje. Jeśli chcesz zarobić określoną kwotę w roku, musisz ją ująć w wycenie, bo każdy produkt ma sukcesywnie dokładać cegiełkę do rocznego wyniku.

Prosty przykład: maszyna za 200 tys. zł z dwuletnim okresem amortyzacji, na której planujesz wyprodukować 100 tys. sztuk. W uproszczeniu doliczasz do każdej sztuki kilkanaście do dwudziestu złotych za samą maszynę. Jeśli to czyni produkt nieatrakcyjnym, można te koszty rozbić na inne produkty - jedne finansują drugie, zgodnie z logiką dojnych krów i wschodzących gwiazd.

Wojciech Plona krytykuje dominujący w Polsce układ porównawczy rachunku zysków i strat - widać w nim niewiele. Rekomenduje układ kalkulacyjny i zarządczy: najpierw marża (przychody minus koszty zmienne), potem koszty wydziałowe i nadzoru, koszty sprzedaży (marketing, sprzedaż, obsługa klienta), na końcu koszty zarządu. Taka mapa pozwala policzyć choćby koszt pozyskania klienta - sumę marketingu i sprzedaży podzieloną przez liczbę nowych klientów.

4.Wynik księgowy to nie gotówka: pułapka terminów płatności

Zdaniem Wojciecha Plony największe nieporozumienie w biznesie to relacja wyniku księgowego do przepływów pieniężnych. Finanse są konsekwencją decyzji: jeśli godzisz się na 30, 60 czy 90 dni terminu płatności (przy czym terminy nie mogą być dłuższe niż 60 dni), zaczynasz finansować rynek.

Pokazuje to na firmie usługowej z 60-dniowym terminem. W styczniu płacisz 50 tys. zł za ludzi realizujących kontrakt, w lutym kolejne 50 tys., w marcu zadłużenie narasta do 150 tys. zł - mimo że na papierze masz duży zysk. Dopóki nie ma kasy na koncie, masz fikcyjne pieniądze, a wydatki są realne.

To jest największe nieporozumienie jeżeli chodzi o prowadzenie biznesu - jeżeli chodzi o relacje wyników księgowych do przepływów pieniężnych.

5.Duży klient, duży problem: jak wzrost zamraża kapitał

Wojciech Plona przyznaje, że niepokoi się, gdy firma z 4 mln zł przychodu chwali się kontraktem na 5 mln. Właściciel widzi pieniądze, a doradca widzi, ile kapitału trzeba będzie zamrozić.

Ja się łapię za głowę, bo on widzi te pieniądze, a ja widzę ile pieniędzy jeszcze musi tam zamrozić.

Duża sieć handlowa narzuca dłuższe terminy płatności (np. 20-30 dni zamiast 7), wymaga priorytetowych dostaw i utrzymywania zapasów minimalnych - czyli zamrożonej gotówki, bo trzeba kupić więcej materiału i trzymać go na stanie. Należności i zapasy rosną, kapitał obrotowy puchnie, a pieniądze ciągnięte są z zysków lub finansowania. Inaczej przedsiębiorca podejmuje decyzje, gdy jest na granicy, a inaczej, gdy jest bezpieczny - duży klient na ostrzu noża wymusza większe ustępstwa negocjacyjne.

Skala poduszki finansowej jest konsekwencją psychiki właściciela. Są tacy, dla których brak pieniędzy jest największą dźwignią i celowo czyszczą firmę, by mieć ogień - choć po 20 latach takiej reaktywności płacą za to zdrowiem. Innym wystarczają dwa-trzy miesiące rezerwy, a są i tacy, którzy mają rok i wciąż się boją. Najkorzystniejszy jest ujemny cykl konwersji gotówki - gdy najpierw dostajesz pieniądze, a dopiero potem płacisz.

6.Magazyn jak lodówka i ochrona majątku właściciela

Magazyn Wojciech Plona porównuje do lodówki: jak masz za mało, chodzisz głodny, a jak za dużo - masz straty i pleśń. Opisuje firmę, która połowę magazynu miała powyżej 180 dni rotacji, czyli produkty leżały ponad pół roku, a chodziło o kilka milionów złotych. Wystarczyło je sprzedać, choćby z rabatem, by odmrozić gotówkę. Co gorsza, przy wynajmowanym magazynie płacisz też za samo przechowywanie towaru - to podwójne uderzenie.

Osobny temat to oddzielenie finansów prywatnych od firmowych. Sytuacja, w której właściciel działalności ma jedno konto, jest według Wojciecha Plony rakiem, który trzeba jak najszybciej eliminować. Kolejne etapy to rozdzielenie majątku i operacji na spółki asetowe (majątkowe) i operacyjne, a dalej budowanie grup, holdingów czy fundacji rodzinnych - tę ostatnią założyło w Polsce już ponad 3 tys. milionerów.

Chodzi o dwa główne ryzyka: roszczenie, które może sięgnąć majątku prywatnego, oraz śmierć właściciela. Bez testamentu i odpowiednich umów udziały dziedziczą żona i dzieci, a gdy dzieci są niepełnoletnie, decyzje podejmuje sąd - sprawy załatwiane w tydzień mogą trwać kilka miesięcy. Właściciele, którzy zbudowali bezpieczeństwo finansowe prywatnie, podejmowali lepsze decyzje i ich firmy szybciej się rozwijały.

7.Finansowanie wzrostu i wielka piątka wskaźników

Przy wyborze finansowania trzeba odpowiedzieć sobie na jedno pytanie: czy chcesz sam rządzić, czy mieć kogoś, kto będzie ci mówił, co robić. Sam finansujesz się jak kapitan na własnym statku; bank stawia warunki i wskaźniki, które trzeba spełniać; inwestor zapisuje obowiązki w umowie inwestycyjnej. Każda relacja ciągnie konkretne konsekwencje, które trzeba policzyć. Wojciech Plona ostrzega, by kredytu obrotowego, który jest na działalność operacyjną, nie wydawać na inne cele - widział firmę, której bank zapalił sprawozdanie na czerwono.

Liczenie rentowności per kanał potrafi odwrócić ranking. Przy sklepie stacjonarnym, e-commerce i B2B po doliczeniu wszystkich kosztów kanałowych kolejność zyskowności bywa odwrotna niż na pierwszej marży. Jeden e-commerce sprzedawał na kilkunastu platformach i miał cztery-pięć poziomów marży; właściciel był przekonany, że najwięcej zarabia na Allegro, a po doliczeniu prowizji i opłat okazało się inaczej.

Na koniec Wojciech Plona wskazuje wielką piątkę wskaźników w produkcji i handlu: marża, koszty stałe, inwestycje oraz elementy cyklu konwersji gotówki - należności i magazyn. Do tego z pogranicza finansów i marketingu dokłada koszt pozyskania klienta, lifetime value i powtarzalność sprzedaży. Bez tych liczb, mając 100 tys. zł budżetu marketingowego, nie wiesz, gdzie go zainwestować.