E-commerce B2B bez mitów: jak uniknąć błędów wdrożenia i zwiększyć sprzedaż

Dr Barbara Tatar od lat porządkuje biznesy i prowadzi firmy przez transformację cyfrową sprzedaży B2B - sama o sobie mówi, że biega z miotłą i rozbraja bomby. W tej rozmowie pokazuje, dlaczego wdrożenie e-commerce B2B to nie przeniesienie handlu do internetu, lecz budowa nowego kanału, który łatwo skalować, ale przy braku przygotowania równie łatwo na nim polec. Tłumaczy, czemu firmy mylą handlowców z obsługą klienta, dlaczego analizę przedwdrożeniową lepiej zrobić u siebie niż u dostawcy i czym sklep B2B różni się od platformy B2B. Mówi też wprost o czynniku ludzkim: o oporze pracowników, lojalnym panu Tomku z magazynu, w którego głowie siedzi cały know-how, i o tym, jak rozbroić bunt, zanim wysadzi projekt. To odcinek dla właścicieli i menedżerów, którzy chcą wejść w e-commerce B2B mądrze.

1.E-commerce B2B to nowy kanał, nie cyfrowa wersja offline

Dr Barbara Tatar mocno protestuje przeciwko mówieniu, że firma przenosi handel B2B do internetu. Tego się nie da przenieść jeden do jednego - to otwarcie zupełnie nowego kanału, nowa sprzedaż, a w niektórych firmach wygląda to tak, jakby układać biznes od nowa, bo jednocześnie wprowadza się tak wiele nowych systemów.

Dla jednych firm to kwestia skalowania, dla wielu polskich firm to kwestia ratowania biznesu. E-commerce daje krótki time to market i tani exit - klikasz checkboxa i przestajesz wystawiać ofertę na danym rynku. Offline tego się nie zrobi jednym kliknięciem, a wyjście z umów na lokale i media to bardzo długi ogon kosztów.

Ja bardzo męczę o nieużywanie tego zwrotu, że przenosimy to B2B do internetu. Nie da się tego przenieść. To jest otworzenie nowego kanału, to jest zupełnie nowa sprzedaż.

Częsty motyw wejścia to starzejąca się baza klientów. Tam, gdzie odbiorcą jest rzemieślnik (monter, instalator, hydraulik, elektryk z jednoosobową działalnością), nie ma sukcesji - ci ludzie przechodzą na emeryturę i wychodzą z bazy. Jednocześnie młodsi klienci wytwarzają oddolne ssanie: pytają o nowe formy kontaktu i zamawiania.

2.Pułapka kompetencji: handlowcy czy obsługa klienta

Dwa pierwsze pytania, które dr Barbara Tatar zadaje w firmie, rozwiązują zagadkę. Pierwsze: w jaki sposób sprzedajecie? Odpowiedź: mamy handlowców. Drugie: jak pozyskujecie klientów? Odpowiedź: sami przychodzą. To oznacza, że firma nie ma handlowców, tylko obsługę klienta.

Nie ma handlowców, jest obsługa klienta.

To rozróżnienie jest kluczowe. Prawdziwy handlowiec sam czuje presję klientów i będzie pchał zmianę. Obsługa klienta świetnie zna cechy produktów i przepisuje zamówienia do ERP, ale nie potrafi sprzedawać, nie ma odwagi zadzwonić, bo w firmie nigdy nie było pozyskiwania - nie było procedur. Gdy taką osobę przekieruje się na większych klientów, po prostu nie ma kompetencji, by to zrobić.

Stąd opór: jeśli klient zacznie składać zamówienia sam, pracownik boi się o prowizję i o pracę. W kilku prostych pytaniach można pokazać prezesowi, że firma nie ma kompetencji do tego, co planuje, i może umrzeć na wdrożeniu albo nawet przed nim.

3.Obiekcje: nasz produkt się nie nadaje, klienci nie skorzystają

Pierwsza częsta obiekcja w branżach technicznych brzmi: nasze produkty nie nadają się do sprzedaży przez internet. Dr Barbara Tatar przyznaje, że stuprocentowa sprzedaż całego asortymentu online jest niemożliwa, ale wyjątki to ułamek procenta - na przykład wielkie, konfigurowalne maszyny z tysiąca elementów, których nawet producent nie umie złożyć bez inżyniera. Poza tym, jak mówi, sprzedać da się od samolotu do marchewki.

Druga obiekcja - moi klienci z tego nie skorzystają - zwykle wynika z tego, że firma swoich klientów nie zna. Na warsztatach strategicznych handlowiec z 18-letnim stażem przyznał po trzech miesiącach pracy, że tylko wydawało mu się, że zna swoją branżę. Firmy pracują z segmentem po 20 lat i nie znają jego procesu zakupowego, mimo wdrożonego, drogiego CRM-a.

Recepta jest prosta: nie pytaj klienta, czy chce daną funkcjonalność, której nigdy nie widział - on nie ma punktu odniesienia. Twoim zadaniem jest przynieść rozwiązanie i wdrożyć klienta tak samo, jak wdrażasz zespół. Wdrożenie masz w dwóch miejscach naraz: wewnątrz firmy i na zewnątrz, u klientów, którzy też potrzebują czasu, by zmienić swój proces zamawiania.

W B2B po drugiej stronie jest przedsiębiorca, który przeliczy złotówki. Nie przekona go komunikat, że produkt jest najwyższej jakości, bo wszyscy tak mówią. Kopiowanie marketingowej papki z internetu na zasadzie kopiuj-wklej to pierwszy błąd. Trzeba mówić językiem korzyści, a to - jak pokazują warsztaty - jest dużo trudniejsze niż wyliczanie cech.

4.Analiza przedwdrożeniowa: zrób ją u siebie, nie u dostawcy

Współpracę dr Barbara Tatar dzieli na etapy i po każdym klient może ją zakończyć. Pierwszy etap to kilkanaście godzin wzajemnego poznania - lubi pochodzić po magazynie - oraz wyłożenie kawy na ławę: ile kosztuje każdy etap, jakie systemy będą potrzebne, żeby klient mógł zbudżetować inwestycję.

Kluczowa różnica w podejściu: analizę przedwdrożeniową robi się inhouse, po stronie klienta, a nie u dostawcy oprogramowania. Dostawca i tak zrobi analizę, ale pod kątem tego, co ma we własnym systemie - i często klient podpisuje umowę wdrożeniową, zanim w ogóle wie, czego potrzebuje. To kupowanie kota w worku.

Oprogramowanie to jest dla mnie takie jak plastelina. To jest narzędzie i materiał, z którego możemy zbudować to, co jest potrzebne biznesowi, żeby on był rentowny. Czyli wychodzimy od biznesu, a dopiero później dobieramy do niego klocki.

Analiza u klienta trwa zwykle około trzech miesięcy, bez presji czasowej, i wypływają wtedy wszystkie braki - również w zasobach ludzkich, które można wcześniej uzupełnić. Płacisz za nią raz, zamiast płacić po kilkadziesiąt tysięcy za analizę u każdego kolejnego dostawcy. Dr Barbara Tatar idzie zwykle do dwóch, trzech dostawców, jawnie informując, do kogo poszła i co weryfikuje.

Czasem robi też szerszy audyt (analizę biznesową) prześwietlający trzy obszary: strategiczny, operacyjny i infrastrukturę systemową. Zdarza się, że efektem jest decyzja, by w ogóle nie wdrażać e-commerce B2B - i to też jest dla niej w pełni akceptowalny wynik.

5.Sklep B2B kontra platforma B2B: co siedzi pod maską

Dr Barbara Tatar zaczyna od definicji. Sklep B2B to prosty case: masz odsprzedaż, więc potrzebujesz cenników, formularza rejestracyjnego z opcją B2B, faktur i kredytu kupieckiego. Wiele rozwiązań B2C ma takie opcje na kilka checkboxów.

Platforma B2B to inny świat. Pod prostym, intuicyjnym interfejsem (który celowo ma być przezroczysty dla klienta) siedzi machina, nie maszynka: miękka windykacja, zaawansowane cenniki i oferty, algorytmy logistyczne, konfiguratory produktowe, mini CRM, systemy pricingowe, zintegrowany PIM, OMS, ERP i szeroka integracja. Czasem są tam funkcje, które stają się narzędziem dla samych klientów końcowych.

Wybór technologii to wybór między SaaS Enterprise (gdzie dostawca przeznacza zasoby na development i instancje na osobnych serwerach) a open source. Przy silnej modyfikacji pod własne procesy łatwiej zbudować to na open source, a co ważniejsze - przy mocnych wyróżnikach konkurencyjnych. Na SaaS dostawca jest właścicielem kodu i może uproduktowić twój wyróżnik u konkurencji. Na open source agencja powinna przekazać majątkowe prawa autorskie - inaczej bywa drogo.

Ulubiony wątek dr Barbary Tatar: wyróżniki konkurencyjne można budować na poziomie technologii. Jedna prosta funkcja (kilka godzin developmentu, niewielki koszt), która oszczędza czas klienta końcowego, potrafi ściągnąć go nawet od konkurencji mającej lepszy e-commerce. Stajesz się partnerem, a nie sprzedawcą.

6.Logistyka, automatyzacja i myślenie o przyszłości

Logistyka jest krytyczna tam, gdzie asortyment jest zróżnicowany. Klient rzadko bierze idealnie całą paletę - czasem półtorej, czasem kilka warstw, kartony, dłużyce wymagające osobnego transportu. Offline magazynier ma algorytm w głowie i to samo zamówienie potrafi spakować raz za 150, raz za 170, raz za 300 zł. Przy e-commerce trzeba to zautomatyzować, bo inaczej skala oparta na głowie pracownika się nie uda.

Drugi filar to myślenie o przyszłości. Jeśli za rok czy półtora firma planuje wejść na marketplace, te klocki trzeba ułożyć już teraz, żeby później wystarczyło kliknąć checkboxa, a nie przechodzić kolejne wdrożenie - tym bardziej kosztowne i ryzykowne, że system już działa na produkcji. Jak mówi, ludzie siwieją przy tych wdrożeniach.

Mit szybkiego wdrożenia obala case klientki, która przyszła z hasłem zrobimy to w dwa miesiące, a platformę uruchamia po roku. Okazało się, że trzeba zaktualizować ERP, a księgowa zablokowała zmianę w środku roku obrotowego. Przesłanie: nie ciśnij na czas i nie wdrażaj w czasie pożaru, tylko wtedy, gdy masz pieniądze na inwestycję.

7.Czynnik ludzki: jak rozbroić bomby i prowadzić zmianę

Najczęstszy i najgroźniejszy błąd to brak zaangażowania zarządu i właścicieli. Zarząd, który nie zna dokumentacji, potrafi w środku projektu lub na finiszu rozwalić całą koncepcję - to koszt, opóźniony harmonogram i demotywacja zespołu.

Drugi błąd to powierzenie roli lidera biznesowego informatykowi albo marketingowi. E-commerce B2B to kolejny kanał sprzedaży, więc liderem musi być ktoś odpowiedzialny za wynik sprzedażowy. Informatyk jest ważny - odpowiada za to, by system działał - ale to nie ten zakres odpowiedzialności.

Tam gdzie pracujesz z ludźmi, tam wszystko jest w ludziach. Cały potencjał jest w ludziach, ale i całe ryzyko też jest w ludziach.

Tu pojawia się lojalny pan Tomek z magazynu, w którego głowie siedzi cały know-how, bo nie ma spisanych procedur. Jeśli odejdzie przestraszony zmianą, firma traci bardzo dużo. Dlatego dr Barbara Tatar już na pierwszym spotkaniu wypytuje o wszystkie zasoby ludzkie w całej firmie, nie tylko w dziale B2B.

Jej metoda to jednodniowe warsztaty rozbrajania bomb: spotkanie z zarządem, spotkanie z pracownikami i sesje jeden na jeden, których treści nie przekazuje zarządowi, bo bez poczucia bezpieczeństwa ludzie nie powiedzą prawdy. Na warsztatach wprost nazywa obawy (zwolnienie, utrata prowizji) i widać, jak zmienia się mowa ciała: wycofani handlowcy z rękami założonymi na piersi z czasem pochylają się ku stołowi i zaczynają rozmawiać o tym, jak będzie.